OKRとは？

戦略と目標達成の架け橋

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OKR(Objectives and Key Results)の話題にたどり着いた方は、戦略の重要性と実行の規律について多くの記事を読まれたことと思います。以下のジム・コリンズの言葉が示すように、どちらか一方が欠けても意味がありません。

OKRは、チームや企業が戦略的目標を実行する際に、明確に定義された運用フレームワークを用いて支援するものです。OKRは、アップル、 グーグル、アマゾン、マイクロソフト、ネットフリックス、ツイッター、スポティファイなど、21世紀の世界に革命を起こすテクノロジー の超一流企業や、無数のスタートアップ企業、革新的な企業で積極的に使用されています。

OKRとは？

「OKRとは何か」という疑問に答えるため、詳しく見ていきましょう。

OKRは、大小のチームが協力してストレッチゴールを達成するために使われる目標管理システムで、定期的なチェックイン、フィードバック、継 続的な学習、コラボレーション、問題解決を必要とするフレームワークです。

OKRは、スタートアップ企業や大企業が集中して戦略を実行するのに役立つ、シンプルかつパワフルなものです。

目標（OKRのO）とは、チーム（例えば採用担当）または個人が実行する、定性的でインスピレーションに満ちた、期限付き（通常は四半期単位）の目標です。

素晴らしいOKRの例 を見てみましょう。まず、品質目標 から始まります。

◎ハイパフォーマンスなアナリティクスチームの構築

これは、チームが目指すべき明確な目標があるため、優れたObjectiveとなります。

一方、キー・リザルト KRは、OKRの目的を数値化し、目的の達成度を測るための具体的な指標に落とし込んだものです。

上記のObjectiveは、以下のようにKey Resultsに分解できます。

• KR1 — アナリティクスチームに10名の新入社員を採用する。
• KR2 — 入社後30日以内にチームメンバーが「クローズドチケット」を完了する率が95%。
• KR3 — 新入社員を対象とした従業員満足度調査で90%以上のスコアを達成する。

OKRの5つの重要な要素

ジョン・ドーア(OKRフレームワークを広めた著名なベンチャーキャピタリスト)によると、OKR には5つの重要な要素があります。

フォーカス: 企業は、チーム、部門、レベルごとに3～5個のOKRを定義し、Objectiveごとに5個以下のKey Resultsを定義する必要があります。

本当に効果的なOKRを書くためには、Objectivesも一行に収まる必要があります。このような制限を設けることで、組織やチームは最も重要な目標やターゲットに集中することができます。「ルチタスク」と「注意力の低下」の問題は、生産性の専門家によってよく知られています。集中することで、個人や組織の帯域幅をいくつかの重要な項目に集中させることができます。ストレッチゴールを達成するには、個人やチーいくつかの重要な目標に集中して注意を払うことが必要です。

アライメント: 調査よると、企業の従業員の85％以上が組織の戦略や目標を知らないと言われています。OKRはこの問題を解決するために、ト ップダウンのアサインやボトムアップのアラインメントによって、企業目標OKR）が部門やチームの目標にカスケードされるようにします。

OKRアライメントは、自分の仕事が企業の目標にどのように貢献しているかを従業員に明確に伝え、組織全体が一体となって実行することを可能にします。

コミット: コミットメントとは、決められた期間に確実に達成すべきOKRのことです（例 今期、100％の従業員にバイアス認識トレ ーニングを実施する）。

トラッキング： OKRは毎週トラッキングする必要があります。様々なKey Resultsのメトリクスは、四半期の初めに確立され、モニタリングとトラッキングに使用されます。

チームは、Profitのようなツールを使って、透明性のある形でOKRを追跡します。これにより、全員がスコアボードを意識し、必要に応じてリソ ースや専門知識を共有することで、メンバーがコミットメントの完了に向けて助け合うことを促進します。

ストレッチ： OKRは、チームが “可能だ “と思っていた以上にパフォーマンスを高めるためのものでなければなりません。そのため、野心的な目標を立て、それを70%以上達成すると “強いパフォーマンス “とみなされます。

OKRの中で「ストレッチゴール」の設定を奨励する優れた方法は、「ストレッチゴール」の達成と「報酬の議論」を切り離し、代わりに “努力 “に基づ いて報酬を決定することです。

OKRの始まり

インテルの伝説的なCEOであるアンディ・グローブは、1970年代にOKRの概念を導入したと言われています。

インテルは、メモリベンダーからマイクロプロセッサベンダーへとなる過程で、モトローラのような大規模な競合他社と遭遇しました。。インテルは、競争の激しい市場で、より大きなライバルと戦わなければならなかったのです。

アンディ・グローブ氏が、世界中のチームに目標を伝えるための優れたフレームワークとなったのが、「Objective」と「Key Result」です。チームはストレ ッチターゲットに同意し、集中して一丸となってそれを実行しました。

アンディ・グローブは毎週、進捗状況を確認し、早い段階でフィードバックすることで、チームは迅速に軌道修正を行うことができました。その成果は目を見張るものがありました。

インテルは、あらゆる競合他社を抑えて世界トップのCPUベンダーとなり、マイクロソフトとともにIT業界を席巻してきました。

ジョン・ドーアは、インテルでアンディ・グローブと直接仕事をし、OKRの偉大な信奉者となりました。彼はインテルを辞め、著名なベンチャー キャピタリストとなり、Google、Intuit、Amazon、Square、Uber、Zyngaなどの企業に投資し、指導してきました。

1999年には、従業員が60人しかいなかったGoogleにOKRを導入しました。Googleは、OKRによる驚異的な成功を公に認めており、OKRはGoogleから 、シリコンバレーやその他の企業に野火のように広がっていきました。
現在では、銀行、メディア、通信、保険、さらには公共部門など、さまざまな業種の企業でOKRが採用されています。

2010年代に入ってから急上昇するOKRへの関心

下に示したGoogle Trendsの曲線からもわかるように、OKRSへの関心は2012年から着実に高まっており、2018年にジョン・ドーアがベストセラ ー “Measure What Matters “を出版してから急増しました。” この本のおかげでOKRは主流になり、その人気はテック業界以外でも着実に高ま っています。

Google Trends – OKRs (In US)

マーク・アンドリーセンは、2011年にウォール・ストリート・ジャーナル紙に掲載された画期的な論説で、「ソフトウェアが世界を食ってい る」と宣言しました。アンドリーセンは「シリコンバレー型のテクノ ロジー企業」が経済の大部分を占めるようになると述べています。彼は、 Apple、Amazon、Netflix、LinkedIn のような企業が、エンターテインメント、コミュニケーション、広告、リクルートなどの大きな産業を完全に破壊することを挙げています。

2020年8月（本稿執筆時）には、Tech企業による「経済の大部分」の買収が実現した。

ここで紹介した上位4社をはじめ、マーク・アンドリーセンが言及したほぼすべての企業に共通しているのは、目標管理システムとしてOKRを導入し て運用していることです。

これに加えて、Linkedin、Zynga、Spotify、Netflixなどのハイテク企業も、ObjectiveとKey Result を使って業界を支配していることが見受けられます。

スティーブ・ジョブズがアップル製品の成功について語ったように、他の何百もの競合する経営理論と比較してOKRが広く採用されている理由は、”それが機能するから “です。

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目標管理システムの比較

良いOKRを書くためのヒント

Objectives:

OKR Objectivesは、やる気を起こさせる、短くて記憶に残るステートメントでなければなりません。すべてのチームメンバーが、アプリやシステムを参照することなく、自分の Objectiveを記憶することができるようなものです。

Objectiveは、退屈なものではなく、活力を与えるものでなければなりません。あなたの組織で有効な、文化にあったものを自由に設定してください。例えば、“Out of this world” 、“Kickass” 、“wicked”、 “Groovy”、 “Sweet”、 “fab” 、“Super-Duper” などの単語がObjectiveを表すのに使われています。

ここでは、誰もが知っている企業が設定したいくつかのOKRをご紹介します。

• YouTube — “1日の視聴時間が10億時間に達する（2016年までに）“
• Google — “ウェブを、雑誌をめくるように速くするべきだ。”
• MyFitnessPal — “世界中のより多くの人を助ける。”
• The Gates Foundation — “2040年までに世界的にマラリア撲滅を目指す。“

Key Results:

結果は、すべての目標について5未満であること。

Key Resultsは、達成すべき指標であり、それゆえ数値が必要です。

Key Resultsは、”タスク “ではなく “結果 “です。

ここでは、いくつかの企業が「目的」に使用している「Key Results」の例をご紹介します。

• YouTube — “子供が没頭してゲームを見る時間を増やす（1日あたりの視聴時間X）。”
• Google — “年末までにGoogle Chromeの週間アクティブユーザー数2,000万人を達成する。”
• MyFitnessPal — “2014年に2700万人の新規ユーザーを獲得。”
• The Gates Foundation — “ゲイツ財団 — ”撲滅を推進するための環境を確保するために、現在の世界的な発展を持続させる。”
  

結論から言うと

マネジメントの理論やフレームワークは何百とありますが、OKRのパワーは、世界中で広く採用され、実証された成功例にあります。ObjectiveとKey Resultsは、企業やチームが優れた実行力を発揮するのに貢献します。

OKRの重要な要素はお互いに結びついています。プランニングの過程で、チームは3～5個のObjective以外を落とさざるを得ません。そのことにより、フォーカスがもたらされます。

同様に、企業のOKRが部門やチームレベルにカスケードされると、アライメントと従業員のエンパワーメントが起こります。

透明性のあるスコアボード、定期的なレビュー、フィードバックサイクルは、ストレッチゴールを達成するために必要なサポートと厳しさをフレームワ ークに提供します。OKRが、今世紀の最も革新的な企業を支える素晴らしいツールであることも不思議ではありません。願わくば、この記事があなたの「OKRとは何か」という疑問に答え、重要なOKRのObjectiveとKey Resultsを達成するために、目標設定のフレームワークを組織で活用する方法を教えてくれればと思います。

なぜOKRが必要なのか?

OKRの背景を知らないお客様からの質問で一番多いのがこの質問です。彼らは、それが従業員のパフォーマンスシステムに似ていると言 います。あるいは、ビジネス・インテリジェンス・システムからすべてのKPI値を得ていると言います。なぜ、新しい方法論に時間を投資し、さらに新しいソフトウェアツールを導入する必要があるのでしょうか?

簡単に言えば、多くの場合、自分が何を知らないかを知らないということです。マッキンゼー・ファスト・タイムズ社 が最近出版した本に、「Do you know what great looks like」という素晴らしい章があります。私たちはライン生産を行っていましたが、セル生産に移行しまし、。ウォーターフ ォール方式の製品開発から、アジャイル方式の製品開発へへと移行しました。今、私たちは反復的なビジネスの実行について話しています。ビジネス戦略 を反復的に実行し、それをより早く終わらせること、これこそがOKRが可能にすることなのです。

これらは、OKRが解決してくれる５つの出来事です。よく知られている5つのOKRペイオフまたはOKRベネフィット の頭文字をとってFACTSと呼ばれているものとは、まさに正反対の状況です。

フォーカス・チャレンジ

ビジネスにおいては、常に多くのことを達成したいと考えています。目の前には多くの優先事項があります。いつでもやるべきことは山ほどあり、そのために集中力を高めることが大きな課題となります。まず何をすべきか？次にやるべきことは？大切なことを最初にやらなければ、他のことはどうでもよくなってしまうかもしれません。




ビジネスの観点からは、優先順位をつけることがとても重要です。今年達成したい3つのこと、あるいは5つのこと、そしてそれらを四半期ごとにどのように達成するかを考えます。



焦点を合わせるということは、その対象に対してイエスという意味だと人々は考える。だが、それだけではない。そこにあるほかの100のよいアイデアにノーと言うことも意味するのだ。選択は慎重にしなければならない。

スティーブ・ジョブズ

戦う相手を選ぶことは非常に重要です。優先順位がはっきりしていれば、道筋もはっきりします。道筋がはっきりしていれば、より早く 前に進むことができます。その結果、より早く目的地にたどり着くことができます。

アライメントの課題

個人レベルで集中力の問題がこれほど顕著になると、組織レベルでの調整がうまくいかない場合、どれほど顕著になるか想 像に難くありま せん。CEOの立場では明確な目標が設定されているかもしれませんが、次のレベルの人々が同じことに集中しておらず、彼らが何をしていても目標に 貢献できないとしたら、 大きな問題です。次のレベルが70％の整合性しか持たず、残りの時間と予算を他のことに使っているとしたら、リソース配分に明らかな問題があり、会社全体の目標を達成することができなくなってしまいます。



日々のビジネスは、ビジネスを継続するためのタスクやルーチンで構成されていることがよくあります。しかし、それが大局的に見て 正しいかどうかはわかりません。物事を実現するために様々なツールや方法を試しますが、 不確実な状況下では、集中力や責任感の不足を感じることもあるでしょう。

組織では、お互いが何をしているかを知らないということがよくあります。組織の上層部で整合性が取れていないと、組織の階層が下が るにつれて、その傾向はさらに強くなります。これは、ロケットを打ち上げるときに、打ち上げ角度に絶対の自信を持つことと同じです。 たとえ1度ずれていても、実際にロケットが発射されたときには、望ましい軌道から大きく外れてしまいます。

従業員は、会社のビジョンや目標を理解せず、自分の目標に集中しがちです。従業員や管理職が日々の仕事に集中し、ただ物事をこなす傾向があるため、会社のビジョンが途中で失われてしまうことはよくあるのです。」

アライメントが不十分だと、戦略的な決定がビジネスの運用面に与える影響を測定することが難しくなります。例えば、チームのプロジェ クトに関する戦略的な決定は、マクロ的な目標に影響を与えますが、明確なアライメントが行われていない場合、その影響を確認することは困難 です。

コミットメント・チャレンジ

時々、自分は何かを達成しようと一生懸命になっている社員だと感じることがあります。やるべきことがあり、そのための方法があることはわ かっていても、それが一筋縄ではいかない時があります。努力している社員は、成功するための手段を見つけ出しますが、努力していない人はそうはいきません。



ただ、そこに立っていて、「手が届かない」とは言えませんし、 その場に立ち止まったりもできません。 コミットメントの欠如とイニシアチブ の欠如は、職場での致命的な問題ですが、これは完全に従業員のせいばかりではありません。何をすべきかを指示される環境では、自分でアプロ ーチや方法、手段を考えることが奨励されるのとは対照的に、コミットメントが不足するのが普通です。ほとんどの場合、それはマインドシェア の問題です。あなたは、物事を実現するために自ら行動するつもりなのか、それとも、今もこれからも、何をすべきか言われるのをただ待っているだけなのでしょうか。 IKEA effect は、この問題について広く書かれています。

トラッキング・チャレンジ



進捗状況をきちんと把握していないと、ものすごい速さで走っているにもかかわらず、ハムスターのように輪の中を走っているだけで、ほとんど同じ場所に留まっていることにさえ気づかない時もあるでしょう。



ビジネスのあらゆる側面を改善するためには、以下のようなプロセスが重要です。

• ビジネスの健全性を知るために、どのようなKPIを測定すべきかを知っている
• それらのKPIを定期的に追跡・測定する方法を知っている
• それらのKPIに対する改善目標の設定 とその目標に向けた進捗状況の把握

単純なことのように見えますが、ビジネスにおける一見大きな問題には、たいてい単純な解決策があるものです。ハムスターの輪の中を走 っているような感覚を持つ人がいるとしたら、それはトラッキング問題を抱えているということです。

ストレッチの課題


あなたの社風はどうでしょうか？あなたの組織について、次のどの表現が近いでしょうか？
• 私の組織では、個人がタスクを３つ完了することを約束し、実際にタスクを４つ完了した場合、133％の達成率となって評価されます。
• 私の組織では、個人が10個のタスク（前述のタスクに匹敵するもの）を完了すると約束し、実際に7個のタスクを完了した場合、達成率が70％になるとして評価されます。


もし自分の組織は１であると答えたのなら、あなたは自分でも知らないような課題を抱えていることになります。このサンドバッグ効果は、かなり一般的に浸透したものです。特に、お客様や投資家など、外部からのコミットメントを伴う場合には、サンドバッグが必要になることがあります。

しかし、ビジネスの世界では、サンドバッグにすることで、快適なゾーンが何層にもわたって形成され、その結果、多くの無駄が生じます。Fast Times で指摘されてい るように、「多くのビジネスリーダーは‘ 自分が何を知らないのかを知らない‘のです。このような状況下では、リーダーは志を低く設定しすぎたり、トランスフォーメーションの的外れな要素に焦点を当ててしまう傾向があります」。

結論

多くの場合、経営者は以下のようなキーとなる質問をして来ます。

なぜOKRが必要なのか？

その答えは、目の前にあるのです。この記事で概要を説明したように、どのビジネスも通常、ここに挙げた課題のうち1つ以上に直面しています。それらの課題のいくつかに対しては、他の方法があると主張することができます。確かに、そうです、OKRだけがソリューションではありません。個人やグループの課題を解決できる方法論は他にもあります。しかし 、方法論としてのOKRは、この5つの課題を包括的に解決し、体系的な解決策を与えてくれます。さらに、OKRの方法論には多くの支持者がいることも特徴です。 そのため、トレーニングを受けたリソースをスタッフに配置したり、短期のコンサルティングを受けたりして、OKRプログラム を進めていくことができます。

OKRペイオフ

どの企業においても、優れたOKRプログラムは、それなりに企業の競争力を高めることができます。その主な理由の一つは、個人の目標よ りも企業の目標やチームの目標に強く焦点を当てていることです。OKRが組織の戦略と一致していることを確認し、Objectivesを選択し、導き出 されたKey Resultsが本当に正しいものであることを確認しなければなりません。あなたの組織のDNAが何であれ、OKRはさらにいくつかの重要な課題を解決し、その結果、素晴らしい成果をあげています。OKRの成果は、FACTSという頭字語を使って表現することができ、下記の図に示されています。




Ｆ：フォーカス

OKRを実践する際の重要なガイドラインは、1人あたりのObjective数を3～4個に抑え、1つのObjectiveに対してKey Resultsの数を2～5個に抑えることです。 このガイドラインは、達成しようとしていることに特に集中するために設けられています。これにより、優先順位をつけ て、その時点で最も重要なKey Results を選ばざるを得なくなります。

Ａ：アライメント

繰り返しになりますが、OKRは設計上、公開されており、社内の誰もが見ることができます。その透明性のおかげで、次のようなことが容易になります。従業員は、自分が影響を与えている、あるいは影響を受けている他者の適切なObjectivesとアライメントさせることができます。アライメントを表現し 、それを可視化することができれば、すべての従業員は、自分自身やチーム、あるいは部門を超えて、自分が及ぼしている影響を理解し 、実感することができます。組織は、トップダウン方式とボトムアップ方式の両方でアライメントを実現しますが、それぞれのアライメン トの度合いは組織のレベルによって異なりますし、この２つのアライメントをどのように使い分けるかは、その組織独自のDNAです。

C：コミットメント

OKRは組織の各レベルで設定されていますが、対話や議論を通じて、社員全員が自分のOKRを設定します。上司からOKRを割り当てられ ることもありますが、ほとんどの場合、全員が自分でOKRを設定します。イケア効果で紹介されているように、すべての従業員は、自分で考えたOKRを達成するために、よ り多くのコミットメントを示すようになります。

Ｔ：トラッキング

これは、従来のパフォーマンスレビューとOKRとの重要な違いのひとつです。かなりの頻度でチェックをしています。プログレス・プラン・アンド・プロブレムズ(PPP)方法論 が広く使われており、プロフィットでも支持されています。従業員がすべてのOKRをチェッ クした後、PPP評価を完了すると非常に効果的です。

Ｓ：ストレッチ

機能が同じであると仮定するした場合、次のうちどちらが良いでしょうか？

• ３個の機能を提供することをコミットした人が、４個の機能を提供する
• １０個の機能を提供することをコミットした人が、８個の機能を提供する

答えは明白です。

しかし、従来のマネジメントシステムでは「1」を推奨していましたが、OKRでは「2」を推奨しています。OKRを100％達成してい るとしたら、それは自分自身に十分に挑戦的なな目標を設定していないことを意味しています。OKRの理想的なな達成率は65％です。

優れた実装では、データに可能な限りの客観性を持たせた上で、正確な測定値を意思決定者の手に渡すことができます。また、組織の成功を 託された者が、商業的に許容されるパラメータの範囲内で、指定された目的地に到達する可能性を高めるために、権限を与える必要があります。

OKRを始めよう

OKRプログラムの準備の仕方は人それぞれですが、おそらくいくつかのことを行っていると思います。OKRに関する文献を読み、その方法 論を理解した上で準備しているかもしれません。もしくは、目標と測定方法を特定し、開始する準備ができているかもしれません。あるいは 、実際にやってみて学びたいと思っているかもしれません。

OKRプログラムを導入するためにどれだけ時間と労力をかけて準備しても、何から始めればいいのかわからず、途方に暮れてしまうこともあるかもしれません。

この記事では、「どうやって始めればいいのか」という疑問にお答えします。OKRプログラムを導入するためのヒントと、挑戦的な目標を達成するために会社がどのように協力するかの例を紹介します。



偉大である必要はありませんが、偉大になるためには始めなければなりません。

ジグ・ジグラー

企業戦略から始める

イテレーティブ・ビジネス・エグゼキューション をご存知の方は、このフレーム ワーク、オリンピック・サークルをご存知でしょう。

このフレームワークは、戦略、OKR、タスクの重要性と関係性を示す上層部と、従業員のエンゲージメントと従業員の育成を盛り込んだ下 層部の2つの層で構成されています。

OKRを始めるにあたり、最も重要なのは戦略です。何よりもまず、細かいことを気にする前に、戦略を固めなければなりません。

戦略をどのように見極め、固めていくのか

まず、あなたの会社の中ですでに確立されている部分を見てみましょう。ミッションやビジョン・ステートメント、バランス・スコアカードなど、社内のどこに焦点を当てているかを示す指標に注目してみましょう。

見つけた資料を起点にしてみましょう。これらの資料は、あなたの会社が何を優先しているかを教えてくれます。これらの情報を用いて、より焦点を絞って、優先順位を把握しながら前進することができます。

大局的な戦略 を把握したら、下位レベルの優先順位を絞り込んでいきます。 次のステップは、会社レベル、チームレベルの優先順位を決めることです。これらは基本的に、先ほど確認した会社レベルの戦略に 基づいて決定されます。

この最初のステップの流れは、以下の図のようにイメージしてください。



会社の優先事項 を特定したら、それに基づいて構築することができます。これらの優先順 位は、社内の各部門に委ねられます。



この5つの優先事項の例としては、「優れた製品を作る」「強力なマーケティングチームを持つ」「販売を促進する」「堅実な収益を確保する」「カスタマーサクセスチームを素晴らしいものにする」といったことが挙げられます。これらの優先事項は、それぞれの部門と 相関関係があります。これらは会社レベルの優先事項であり、あなたの会社、その価値観、使命、モチベーションを定義する特性で す。

OKRにつなげる

しかし、包括的な優先事項とOKRはどのようにつながるのでしょうか。OKRは、より具体的でタイムリーなものであり、企業が進歩と成功を もたらす野心的な目標を達成するのに役立ちます。

いくつかの異なるシナリオがあるので、見てみましょう。上記の優先順位の例は、様々な分野に渡って幅広い取り組みを行っている老舗企業のものかもしれません。しかし、まだ製品開発の初期段階にあるスタートアップ企業では、セールス: やカスタマーサクセスの優先順位はまだ気にかけてもいないでしょう。優先順位の分布は異なり、エンジニアリングと製品に重きが置かれていると思います。

優先順位の配分は、あなたのビジネスのステージと、その時に何を優先するかによって全く異なります。



この例では、エンジニアリングが「製品の安定性向上」という対応するOKRを持っています。このOKRは、製品を構築したものの、 新機能を実装しているチームに有効です。四半期という時間枠の中で、製品の安定性を向上させたいと考えています。

一方、プロダクトチームは、ユーザーのオンボーディングの改善に注力しています。同様に、マーケティングチームは、マジック・クアド ラントのリーダーになることを目指しています。OKRをこのようなタイプの目標に集中させている企業は、製品が成熟しており、製品やエ ンジニアリングの領域で機能以外の取り組みに集中できる帯域を持っていると言ってよいでしょう。

セールスの立場では、OKRは収益を伸ばすこと、カスタマーサクセスはチームに指示を出すことに重点を置いています。

プライマリーオーナーとセカンダリーコントリビューター

これらのOKRには、OKRをドライブする、プライマリードライバーやプライマリーファンクションがあります。例えば、エンジニアリングチー ムは、”製品の安定性を向上させる “という目的でOKRを推進します。あるいは、製品チームが “ユーザーのオンボーディングを改善する “とい う目的でOKRを推進しています。

各OKRにはプライマリーオーナーがいますが、セカンダリーコントリビューターもいます。例えば、プロダクトチームがユーザーのオン ボーディングを改善するためには、エンジニアリングチームが、放棄がないか、頻繁に発生する問題はないか、その他このOKRに影響を 与える可能性のある問題についてデータを提供する必要があります。そして、エンジニアリングチームは、プロダクトチームが成功するために、解決策を実行する手助けをしなければなりません。

同様に、カスタマーサクセスチームは、プロダクトチームがお客様の行動、苦情、課題を理解するのを助けなければなりません。さらに、カスタマーサクセスチームは、お客様にソリューションを試してもらうこともできます。OKRには、さまざまな部門が直接または 間接的に関与しています。

アライメント

会社のリーダーとしては、部門間の関係と部門のOKRに細心の注意を払う必要があります。社内の各部門が互いにどのように関与してい るかを理解した上で、各部門のOKR間の整合性を取ることができます 。

企業は第1四半期ではOKRを完全に整合させることができないかもしれません。OKR間の関係を正しく認識できるようになるには、2～3四半期かかるかもしれません。しかし、これができるようになったら、会社レベルで上方修正するのか、それとも機能ごとに修正するのか を決める必要があります。

レビューの観点からは、各部門がどのように連携しているのか、目標がどこで交差しているのかを理解することが重要です。明確なオー ナーシップを確立し、秩序を保つことは、特に目標に整合性や相関関係がある場合には重要です。



さて、この例を見てみましょう。ここでは、会社レベルのOKRが5つあります

• 製品の安定性向上
• ユーザーオンボーディングの改善
• マジック・クアドラントでリーダーになる
• 収益の拡大
• カスタマーサクセスが重要な差別化要因となる

会社レベルでのこれらのObjectivesのKey Resultsは、通常、Cレベルのエグゼクティブ事業部長、部門長によって決定されます。その中には、部門レベルのOKRを作成し、ボトムアップ のものを会社レベルのKey Resultsとして調整する人もいるでしょう。

例えば、「製品の安定性向上」。これは会社レベルのObjectiveです。エンジニアリング部門には「パフォーマンスを向上させる」「UXのエラー を減らす」というObjectiveがあります。どちらもそれぞれKey Resultsを持っていますが、目的そのものが会社レベルのObjectivesのKey Resultsと して使われているのです。下位レベルのObjectivesが上位レベルのKey Resultsを伝える場合、それはボトムアップ・アライメントです。また、 上位のKey Resultsが下位のObjectivesやKey Resultsに影響を与える場合は、トップダウンのアライメントとなります。

どのようなタイプのアラインメントであっても、異なるOKRレベル と、さまざまな部門長との間で交渉が必要です。四半期内に達成すべきことを調整し、下位レベルのObjectivesを上位の会社Objectiveに 合わせるには、協力が必要です。会社が組織全体でObjectivesを達成するためには、リソースの議論と調整が不可欠です。

最終的な感想

OKRプログラムの改良、優先順位の決定、適切な連携の実現は、すべて反復的なプロセスです。ある会社ではうまくいっても、別の会社ではうまくいかないこともあります。しかし、この一般的なアプローチに従って、ビジョン、優先事項、目標、そして最終的なObjectives を明確にすることで、OKRの旅のスタート地点を得ることができます。

プログラムを実行するための厳密なルールはありませんが、何が効果的で何が効果的でないかに注意を払い、柔軟に対応することは、こ のフレームワークで成功するために必要な要素です。

OKRのフレームワークに従えば従うほど、目標、優先事項、成功のための実行可能なステップが明確になります。会社が軌道に乗ってくると、OKRが当たり前になり、会社のすべてのレベルで組織全体の目標を伝えることができるようになります。

どのように質の高いObjectivesを設定するか？

適切で質の高いObjectivesを設定することは、困難な作業です。会社の最優先事項を確実に把握し、それを質の高いObjectivesに変換することは、身につけていかなければならないスキルです。OKR事例を見たり、質の高いOKRの書き方を読んだりすることは、このスキルを身につけるのに役立ちます。



クオリティーとは、誰も見ていないときに手を抜かないことである。

ヘンリー・フォード, アメリカの実業家

この記事では、Objectivesを設定して固める前に、自分自身に問いかけることができる指針となる質問を紹介しています。

1. そのObjectivesは奮起させるものですか？

企業はしばしば、既存のKPIをわずかに改善するだけのObjectiveを選択するという間違いをします。KPI とは、企業やチームの進捗状況を確認するために一般的に使用される測定可能な指標のことです。例えば、EBITDA、Operational Cash Flow、Cost Per Leadなどが一般的なKPIとして挙げられます。KPIは業界ごとに異なるものの、ほとんどの企業で広く理解され、使用されています。

Objectivesが既存のKPIを改善することだけでは、効果は期待できません。例えばですが

• 今期、オペレーショナル・キャッシュフローを10％改善する
• 平均受注単価を20％向上させる

あなたのチームはすでにこれらのKPIの改善に取り組んでいます。したがって、達成可能で比較的簡単なObjectivesを設定しても、それでは会社の成長やイノベーションを大きく飛躍させることはできないかもしれません。

Objectivesはインスピレーションに満ちたものでなければなりません。大企業や成功している企業は、チームのために刺激的で野心的なOKRを選んでいます。野心的なObjectivesは、これまで達成できないと思っていた目標を達成するために、企業の能力を伸ばすことを促します。また 、その目標を達成することは、その企業が目に見える大きな成長を遂げたことを意味し、その企業や顧客、あるいは社会全体に有意義 な貢献をすることになります。

野心的な価値のあるObjectivesを設定する際には、ストレッチゴールと達成不可能なゴールのバランスを取る必要があります。達成不可能なゴールを設定すると、チームが落胆し、そのObjectivesに対する興味を失ってしまう可能性があります。また、従業員の燃え尽き症候群 につながる可能性もあり、モラルにも大きな影響を与えます。

適切なバランスをとるためには、その四半期に達成する可能性が70％以上のObjectivesを選ぶことです。

2. Objectivesはシンプルで具体的か？

Objectivesは、具体的でわかりやすいものでなければなりません。従業員やその他のステークホルダーが、何を達成しようとしているのかを簡単かつ迅速に理解する必要があります。

具体的なObjectivesがあれば、チームはその達成に向けて適切な戦略と行動をとることができます。また、そのKRを達成するために、適切なKey Resultsと適切な部門やチーム・メンバーを選択することができます。

ここでは、明確でシンプルなObjectivesの例をいくつかご紹介します。

• カスタマーサクセス：高パフォーマンスのカスタマーサクセスチームを作る
• クライアントサクセス：“顧客向けコーチングプログラムの立ち上げ
• セールス：プリセールスプロセスの強化
• マーケティング：アクティブなリセラーチャネルの確立
• マーケティング：ドメインオーソリティの向上

上記の例からわかるように、Objectivesは特定の問題や結果に焦点を合わせています。部門内のすべてのチームメンバーは、何に焦点を当てるべきかをすぐに把握し、正しい結果を導き出すことができます。また、部門や会社の外部にいる人も、そのチームが何を重視しているのかを簡単に理解することができます。

3. チーム間、チーム内の連携（アライメント）は取れているか？

OKRの設定は、決して一人だけのミッションであってはなりません。また、Objectivesを設定し、それをチームにカスケードダウンするのは、単にリーダーシップに任されているわけではありません。これは、OKRを設定したばかりの企業でよく見られる課題です。リーダーは特定のObjectivesに熱中し、それを目標として設定し、実行するために部門長に転送します。残念ながら、このやり方では不要な緊張が生まれ、数週間経つとObjectivesが無視される危険性があります。

したがって、Objectivesを成功させるためには、アライメントが重要な要素となるのです。



図解で説明しましょう。マーケティング部門が「強固なリードジェネレーションの仕組みを作る」という目的を設定したとします。マーケティング部は通常、個々のチームやサブディビジョンで構成されています。

• ペイドサーチチーム
• ソーシャルメディアチーム
• コンテンツマーケティングチーム
• PRチームなど

これらの各チームとそのメンバーは、マーケティング部門がリードジェネレーション・システムを立ち上げるのを支援する責任を負っています。

それぞれの部門には、その部門のObjectivesに結びつく特定のObjectiveがあるかもしれません。

• ソーシャルメディアチームのObjective：ソーシャルメディアにおける存在感を高める
• メールマーケティングチームのObjective：リードを生み出すためのメールキャンペーンを行う
• コンテンツチームのObjective：リード獲得のためのボトム・オブ・ザ・ファネルコンテンツを作成する

そして、このチームObjectivesには、それぞれKey Resultsが設定されています。これらのKey Resultsを達成することで、そのチームはObjectiveを達成することができるのです。すべてのチームObjectivesが一緒に取り組まれることで、ようやく部門のObjectiveが達成されるのです。

したがって、部門、チーム、そして個々の利用者の間でアライメントがとれていなければなりません。Objectiveを確定する前に、チームメンバーと継続的にブレーンストーミングを行うことをお勧めします。

• 補足情報：他のOKRとアライメントさせるには？
• 補足情報：トップダウンとボトムアップのアライメント
• 補足情報：アライメントへの簡単なアプローチ

4. そのObjectivesには時間的な制約がありますか？

技術系起業家でShark Tankの投資家でもあるロバート・ハーヤベックによると、「期限のない目標はただの夢」だそうです。

前述したように、大胆なビジョンを掲げることは悪いことではありません。大きなObjectivesは、社員のモチベーションを上げる効果があります。チームメンバーの多くは、チャレンジ精神旺盛で、毎日ベッドから起きて出社するモチベーションとなるような集団的ビジョンに参加したいと考えています。

しかし、Objectivesやゴールに時間軸が設定されていない場合、そのプロセスに大きな綻びが生じることになります。そのObjectivesに対する明確なタイムラインがなければ、計画を立てたり、必要な行動をとったりすることに影響を及ぼします。

そのため、多くのOKRは四半期ごと、または年ごとに設定されます。また、複数年のOKRを設定することも悪いことではありません。どのようなスケジュールであっても、正確な終了日を設定することで、チームは正しい計画を立て、必要なKey Resultsを正確に設定することができます。

それでは、以前からある部門のOKRの例を見てみましょう。

• 営業 ：アクティブな再販チャネルを確立する
• マーケティング ：オンページSEOの改善
• マーケティング ：ドメインオーソリティの向上

これらのObjectivesを達成する確率を高めるには、適切な時間軸を選択し、それを支援するためのKey Resultsを設定する必要があります。

設定した四半期や期間にObjectiveを達成できない可能性もあります。しかし、それでもいいのです。たとえ達成率が70％でも、大きな進歩を遂げたことになります。

5. そのObjectivesはチームを成長させるか？

「約束は控えめにして、結果は期待以上にする」という言葉を聞いたことがありますか？マネジメントの世界では、このようなことが多いことを示す言葉とし て「サンドバッグ」があります。これは、チームが達成可能な目標を設定することで、間違いなくその目標に到達するか、あるいはそれを上回ることを意味しています。

チームや会社が常に目標を達成しているのを見ると、外見上は良く見えます。しかし、サンドバッグ化には短期的、長期的な影響が あります。

やりがいのない環境を作ってしまうと、全体の士気が下がってしまいます。 また、他の企業が優れた製品を開発・販売しようと競争する中で、市場における企業の競争力を損なうことになります。

OKRの重要な要素の一つに “ストレッチ “という概念があります。



もちろん、意欲的でありながら、少し手の届かないObjectivesやゴールを設定する必要があります。そうすることで、チームが成長し、自己満足に陥らないようになります。また、従業員や会社全体のコンフォートゾーンを広げることにもつながります。

質の高いObjectiveと質の高いKey Results が書かれていることを確認することが 、これらの意欲的なゴールを達成し、チームや会社としての能力を最大限に発揮するための最初のステップです。

どのように質の高いKey Resultsを設定するか？

Key Resultsとは、あなたの質の高いObjectivesの達成度を測るための目標や成果です 。優れたKey Resultsは、あなたとあなたの仲間が特定の取り組みで進展があったという紛れもない証拠となります。



量よりも質が大事。二塁打2本よりホームラン1本の方がずっといい。

スティーブ・ジョブズ、著名なビジネスリーダー。

Objectivesに応じた質の高いKey Resultsを作成するために、次のような質問を自問してみてください。

1. Key Resultsは一致しているか？

質の高いObjectivesを選択する際には、会社や部門の優先事項と常に一致し、同期していることが重要です。これは、Key Resultsを選択する際にも同様です。Key ResultsがObjectivesと一致していなければ、チームメンバーを混乱させることになります。また、目標達成の可能性も低くなってしまいます。

マーケティング部門のObjectiveを「強固なリードジェネレーション・エンジンの構築」としてみましょう。

ここで、マーケティング部門副部長は、各マーケティングチームリーダーと適切なKey Resultsの設定について話し合う必要があります。そして、 各チームリーダーは、部門のObjectivesに貢献し、連携するために、それぞれのObjectivesとKey Resultsを作成します。

• 部門のObjectives：強固なリードジェネレーション・エンジンの構築
• 部門のKR1：3つの新しいメールキャンペーンを開始する
• 部門のKR2： すべてのオーガニック・ソーシャルメディア・チャンネルから100件のリードを創出する



これらのKey Resultsの一つは、チームのObjectivesの一つにもなります。例えば、ソーシャルメディアチームが「すべてのオーガニックソーシャル メディアチャネルからX個のリードを生み出す」をObjectiveの一つとして選択するとします。そして、このObjectiveのためにそれぞれのKRを作成し ます。

Objective

デビッド・グリフィン

すべてのオーガニック・ソーシャルメディア・チャネルから100件のリードを創出する

11%

目標期日：年次-2021年

公開範囲: 全社員

Key Results

LinkedInの企業投稿を30件から75件に増やす

年次-2021年 投稿数

30 75 35

11%

Twitterのフォロワー数を250人から500人に増やす

年次-2021年 フォロワー数

250 500 275

10%

これらのKey Resultsは、ソーシャルメディアチームのメンバーに割り当てられます。

2. Key Resultsは測定可能か？

先に述べたように、キー・リザルトは数値化され、測定可能でなければなりません。また、Objectiveを進展するために達成しなければならないゴールを明示する必要があります。OKRの導入でよくある間違いは、定性的なKey Resultsを選んでしまうことです。

例えば、Objectivesの一つに「新規収益を50％増加させる」というものがあったとします。これは明確で分かりやすいObjectivesです。そして、次のような曖昧なKey Resultsを選んだとします。

• KR 1: セールスコールの増加
• KR 2: 価格モデルの変更
• KR 3: 更新数の増加

Key Resultsは正しいアクションステップであるにもかかわらず、チームに明確な指標を提示していません。何件電話をかければいいのか、価格モデルにどんな変更を加えればいいのか、チームメンバーはよくわからないでしょう。

その代わり、Key Resultsは、以下のように具体的で簡潔なものでなければなりません。

Objective

デビッド・グリフィン

新規収益を50％増加させること

17%

目標期日 ：年次-2021年

公開範囲: 全従業員

Key Results

営業を強化し、担当者1人当たり1日50件の架電を実現する

年次-2021年 架電の数

0 50 5

10%

30日以内に価格モデルを確定し、発売する

年次-2021年 価格モデル

0% 100% 25%

55

25%

既存顧客の更新率80％を目指す

年次-2021年 更新率

0% 80% 12%

15%

これらのKey Resultsの例は、セールスマネージャーやセールス＆リニューアルチームが、Key Resultsを到達するために適切な活動に集中するのに役立ちます。

3. Key Results は、チームの日々のタスクと同じか？

時々、「Key Results」と日々のタスクが混同されることがあります 。その名の通り、「Key Results」は達成すべき具体的な結果であり、「タスク」はチームが従事する日常的な事柄です 。

マーケティング部のソーシャルメディアチームを例にとってみましょう。彼らの日課や週課のタスクを紹介します。

• コンテンツスケジュールの作成と更新
• ソーシャルメディア共有用の画像作成
• Hootsuiteのアップデート版に関するトレーニングを受ける
• 毎週メトリクスを分析する

上記のタスクは、彼らがprPaidキャンペーンのプロジェクトを確実にこなすために必要なものです。これらのタスクの完了は、彼らのパフォーマンスレビューに結びつくかもしれません。 Key Resultsは数値化されたものでなければならず、チームの日常的な能力や通常の能力を超えるものでなければなりません。ここでは、ソーシャルメディアチームがオンラインリーチを向上させるために必要なKey Resultsの例を紹介します。

Objective

デビッド・グリフィン

オンラインリーチの向上

11%

目標期日：年次-2021年

公開範囲: 全従業員

Key Results

インスタグラムのフォロワー数を725人から1450人に増やす

年次-2021年 フォロワー 数

725 1450 824

14%

LinkedIn投稿回数を週3回維持する

年次-2021年 投稿数

1 5 2

2%

FacebookとInstagramの有料キャンペーンからの新規リードを0から50に増やす

年次-2021年 有料キャンペーン数

0 50 9

18%

4. Key Resultsの間にペアリングがあるか？

Key Resultsは数値化できないと効果がないことは一貫して述べてきました。しかし、OKR を導入したチームが陥りがちなミスは、数値化可能なKey Resultsを設定しすぎてしまうことです。その期間でより多くのことを達成しようと焦るあまり、Key Resultsの質を無視してしまうという過ちを犯します。

Key Resultsの量と質の両方を組み合わせることが重要です。そうしないと、質と顧客満足度を犠牲にして、すべての指標を達成することになるでしょう。

例えば、ある企業が設定した「年間収益の増加」に関するOKRを例に挙げてみましょう。

Objective

デビッド・グリフィン

年間経営収益を2021年度内に50%増加

11%

目標期日：年次-2021年

公開範囲: 全従業員

Key Results

新規紹介者5名を獲得

年間-2021 新規紹介者数

0 5 1

20%

マーケティング費用を50%増やし、集客を強化する

年次-2021年 マーケティング費用の増加

$11K $16.5K $11.77K

14%

営業担当者5名を新規採用

年間-2021採 採用者数

0 5 1

20%

このOKRは一見、強力で質の高いOKRの特徴を満たしているように見えます。しかし、この例のKRは、新しいチャネルや収益を生み出す活動にのみ焦点を当てています。既存のお客様の中にある機会を完全に見逃しています。また、潜在的な解約や収益の損失も考慮されていません。

もし、上辺だけの新規顧客や収益を増やすだけで、毎日顧客を失っている「漏れたバケツ」のような状態を修復することができなければ、成長と収益性を妨げていることになります。

それを踏まえた上で、Key Resultsを適切にペアリングした改訂版のOKRは以下のようになります。

Objective

デビッド・グリフィン

年間経営収益を2021年度内に50%増加

19%

目標期日：年次-2021年

公開範囲: 全従業員

Key Results

新規紹介者5名を獲得

年間-2021 新規紹介者数

0 5 1

20%

マーケティング費用を50%増やし、集客を強化する

年間-2021年 マーケティング費用の増加

$11K $16.5K $11.77K

14%

営業担当者5名を新規採用

年間-2021 採用者数

0 5 1

20%

解約率を30%から5%に低減

年間-2021年 解約率

30% 5% 26%

16%

顧客維持・更新プログラムの導入

年次-2021年 リニュアールプログラム

0% 100% 25%

55

25%

KR4とKR5は、既存の顧客を大切にし、解約を減らすことも保証しています。すべてのKey Resultsを適切に組み合わせることで、目標達成に向けた全体的なアプローチを確実に行うことができます。

他の分野でも同様の原則が当てはまります。例えば、

• カスタマーサービス：新しい機能を追加することは素晴らしいことですが、全体としてバグが少なくなるようにしなければなりません。
• ウェブサイト：ウェブサイトのアクセス数を増やすことを目指しても、直帰率が高ければ、コンバージョンが十分ではありません。
• コンテンツマーケティング：より多くのコンテンツを公開することは悪いことではありませんが、コンテンツが高品質でコンバージョンに結びつかない場合、コンテンツマーケティングプログラムは利益を生まないことになります。

5. Key Resultsはコントロール可能か？

Key Resultsを選ぶ際に留意すべきもう一つの品質基準は、コントロール可能であることです。言い換えれば、Key Resultsの達成度を従業員の行動でかえることができるものにする必要があります。

そのため、チームメンバーが行動し、測定できるようなKey Resultsを提案します。もし、あなたがメンバーの行動とは関係のない、外的要因に依存するKey Resultsを選んだ場合、それらはObjectiveと一致するかどうかはわかりません。

例えば、マーケティングチームの目標の1つに「検索エンジンからのトラフィックを100％増加させる」というものがあったとします。以下のような、外的要因に依存したKRの使用は控えるべきでしょう。

• KR 1：Googleアルゴリズムによるフラグ立てを回避する
• KR 2：他のサイトから自動的にリンクされるようにする

これらの例は、いずれも自分ではコントロールできないものを示しています。 KRは、社内で影響力を行使できるものを対象としなければなりません。以下は、同じObjectiveのKey Resultsの良い例です。

Objective

デビッド・グリフィン

検索エンジンからのトラフィックを 100%増加させる

17%

目標期日：年次-2021年

公開範囲: 全従業員

Key Results

週3本以上のブログ記事の投稿

年次-2021年 投稿数

1 5 2

2%

オンページSEOプロジェクトの完了

年次-2021年 オンページSEO

0% 100% 25%

55

25%

外部リンク構築チームを雇用し、リンク獲得を開始する

年間-2021 リンクの獲得

0% 100% 25%

55

25%

上記のKey Resultsを、チームやチームメンバーに割り当てることができます。そして、彼らはこれらのKRのパフォーマンスを簡単に追跡 、測定し、進捗状況を報告することができます。

6. Key Resultsに対するアカウンタビリティ・システムはあるか？

OKR手法 で成功するためのもうひとつの重要な要素 は「追跡」です。進捗状況を適切に追跡・測定していなければ、自分が正しい方向に進んでいるかどうかを知ることはできません。



測定は企業にとって新しいものではありません。新興企業であろうと大企業であろうと、KPIを報告するための何らかのシステムをすでに持っているはずです。

• セールス：CRM
• マーケティング: マーケティングプラットフォーム、プロジェクト管理ツール
• カスタマーサービス: 発券システム
• エンジニアリングチーム： ソフトウェアのバグ追跡システム
• ファイナンス： 損益計算書、貸借対照表

ピーター・ドラッカーの有名な言葉に「計測できるものは、管理できる」というものがあります。言い換えれば、「計測できるものは、改善できる」のです。

これまで説明してきたKey Resultsの例のほとんどは、CRM、マーケティングプラットフォーム、またはプロジェクト管理ツールで簡単に追跡可能です。

しかし、定期的なチェックイン（週1回）という要素が加わることで、全員が自分の立ち位置や、チームが目標に向かってどのくらい進んでいるのかを知ることができます。

全員が同じ見解を持っていることを確認するために、週1回のチェックインをお勧めします。これには、定期的なチームミーティングや、会社説明会（企業目標の場合）で全員に報告する方法があります。また、OKRソフトウェアやツールを使って、すべての関係者に可視性を与えることもできます。

初心者のための例文付き優れたOKR書き方ガイド

近年、企業では戦略実行のフレームワークが重要視されています。特に昨年は、世界中のチームが完全なリモートワークやハイブリッド モデルの仕事に移行したこともあり、企業にとって戦略を実行可能なステップに整理するためのフレームワークが不可欠になっています 。OKRは、そのようなフレームワークの一つであり、ビジネスの主流において注目され、信頼を得ています。
Google、Netflix、Spotify、Amazonなどの業界をリードする企業は、精度と目的を持ってより多くのことを達成するためにOKRを使用していま す。



測定できないものは管理できない

ピーター・ドラッカー

OKRとは？ すでにご存じの方も多いと思いますが、OKRの構造は、定性的で志の高い目的に続いて、目的の成功を判断するための3～5つの定量的な成果を記載するというものです。



OKRの構造は、誰にとっても理解しやすいものですが、優れたOKRを書くためのプロセスに必要な熟考と計画は、必ずしも私たちが望むほど単純ではありません。この記事では、優れたOKRを書くためのプロセスを説明します。

Objectives

優れたOKRの最初の部分は、Objectivesです。

Objectivesとは、理論的には非常にわかりやすいものです。これは、あなたが達成したいことを明確にしなければならない文章です。このステ ートメントは、野心的で、簡潔で、印象に残るものが理想的です。設定されたObjectives文では、会社、部門、チーム、個人のある四半期における最優先事項が何であるかを明確にする必要があります。チームメンバーは、四半期の初めにこれを読み、OKRソフトやマネージャを介さなくても覚えていられるのが理想的です。

質の高いObjectivesを書くためには、次のような質問を自分に投げかけてみましょう。

• 奮起させるものか？
• シンプルで具体的か？
• 他のObjectivesとの整合性はあるか？
• 期限を定めたObjectiveか？
• チームの背中を押すものか？

Objectiveを確定する前に、これらの質問にすべて「はい」と答えられることを確認してください。OKRのフレームワークを最大限に活用するためには、Objectiveがこれらの基準を満たしていることが重要です。

Objectivesはそれ自体で測定できるものであってはならないことを覚えておいてください。Objectivesは、戦略に向けて、企業の最優先事項を四半期で集中的に取り組めるようなObjectivesに分解することを意味します。Key Resultsは、このObjectiveの成功を測定するのに役立ちますので、 Objective自体にKPIを追加する必要はありません。その代わり、Objectiveはその四半期に集中して取り組まなくてはならない最も重要なものにします。

Objectivesがうまく書けていないと、漠然としていて刺激のないものになってしまいます。例えば、”オンボーディング・プロセスを刷新する” 。これは技術的にはObjectiveと成りえますが、野心的ではありません。このObjectiveは、適切なエネルギーとインスピレーションを背景に、次のように書き換えることができます。”新入社員にワールドクラスのオンボーディングエクスペリエンスを提供する”。

Key Results

Objectivesは比較的簡単ですが、多くのチームが良いKey Resultsを作成することに苦労しています。質の良いKey Resultsと悪いKey Resultsを分けるものは何かという点で、混乱が見られます。

優れたKey Resultsを書くためのプロセスを解明するために、Key Resultsの4つのクラスを考えてみましょう。

• 遅行指標のKey Results
• 先行指標のKey Results
• アクティビティベースのKey Results
• ペア／バランスKey Results

それぞれのOKRには、これらのクラスのすべてを使用する必要はありませんが、一般的には、Key Resultsはこれら4つのクラスの組み合わせになります。

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遅行指標のKey Results



客観的な進捗状況を測定するための最良の方法は、KPIに基づくKey Resultsを得ることです。KPIとは 主要業績評価指標のことで、ビジネスにおけるKey Resultsを具体的に測定するものです。ビジネス遂行がドラ イブ旅行だとすると、OKRは車で向かう目的地であり、KPIは車のダッシュボードに表示される情報であり、速度、燃料レベル、エンジン温度など、車の状態を示すすべての指標となります。

KPIは、測定され、目標として設定され、期限が与えられれば、Key Resultsとなります。

あるObjectiveのためのKey Resultsは、相互に排他的で、相対的に網羅していなければなりません。つまり、Key Resultsが100％完全であれば、 Objectiveは必然的に完全なものとなります。

通常、会社レベルではすでにいくつかのKPIが特定されているでしょう。会社のOKR から、より業務レベルに組織を下げていくと、適切なKPIを見つけるのが難しくなるかもしれません。しかし、ほとんどの場合、 Objectiveを達成したかどうかを示すのに役立つKPIを見つけることができるでしょう。

Wildly Important Goals (The WIG Methodology)など、他の戦略・実行方法論には、遅行指標という概念があります。遅行指標とは、Objectiveの 成功を直接測る指標のことです。この指標は測定が難しく、通常は組織のトップ層でしか測定されません。



話題性のあるKey Resultsは、Objectiveを達成したかどうかを判断するのに非常に有効です。遅行性指標では、通常、複数の四半期で記録した ベースラインKPIが利用可能です。

遅れている指標は、生産やパフォーマンスを正確に測定するのに役立ちます。これらのKPIは、明確にObjectiveを達成したかどうかを示します。これらは最も明確なKPIですが、直接モニターすることが難しく、企業内で追跡可能な数が限られている場合もあります。

遅行指標の例としては、1週間以内に成約した売上の数が挙げられます。この数字は、組織内で直接影響を与えることはできません。代わ りに、この数字に影響を与える他の活動やタスクを行う必要があります。しかし、成約数は、収益やマーケティング・営業チームの成果を示す優れた指標であり、わかりやすい指標としては非常に重要です。

これらの指標からKey Resultsを作成することが、新しいOKRを書く際の最初のステップとなります。

先行指標のKey Results

一方、先行指標は、リーダーがどのようにして望ましい結果を出すかを示すものです。

例えば、営業部門では、一定の売上を達成したいと考えています。その金額を達成するためには、週に1回リード5,000を獲得する必要があると計算します。



収益の額は遅行性の指標です。これは、あなたが生み出したい結果です。リードの数は先行指標であり、あなたが望む結果に到達するためにどのように行動するかを示しています。

「リード数」から「収益」までのセールスプロセス には、その間に多くのステップがあります。営業担当者は、顧客とのデモを完了し、提案書を作成し、契約交渉して、成約・収益獲得に至る 必要があります。つまり、リードの数は、営業プロセスにおいて成約・収益のマーカーより前に来るので、先行指標となります。提案書の作成数や交渉した案件の数など、この最終地点に近い先行指標を測定すれば、測定しようとしている遅行指標により直接的な 影響を与える、より強力なKPIとなります。

会社の下層部では、部門やチームレベルのOKRで追跡すべき遅行指標はそれほど多くないかもしれません。しかし、先行指標を設定することはできるでしょう。

例えば、営業部門の目標が「売上の大幅な拡大」である場合、KPIとして「売上」は使用しません。代わりに、顧客更新率、リードから セールスへの転換率、顧客解約率など、必然的に収益に影響を与える先行指標を使用することになります。

先行指標に基づくKey Resultsは、遅行指標が所定のObjectiveに対して意味をなさない場合や、OKRが会社のより低い、より的なレベルで設定される場合に使用されるべきです

アクティビティベースのKey Results

そして、アクティビティベースのKey Resultsがあります。アクティビティ（アウトプット）とは、社員が日々の仕事の中で生み出す具体的なタスク やターゲットのことです。企業は、Key Resultsを追跡する最初の手段として、アクティビティを使用することは避けるべきです。しかし、チー ムや個人のレベルでは、アクティビティベースのKRを使ってKey Resultsを設定する方が理にかなっています。



OKRが細かくなればなるほど、アクティビティベースのKey Resultsが見られるようになります。部門、チーム、個人にKey Resultsを 委ねる場合、全体のObjectiveを達成するためには、最終的にこのようなKey Resultsが必要になります。

これらのKey Resultsは、必ずしもKPIに付随するものではないかもしれません。マイルストーンで追跡されたアウトプットベースのKey Resultsを持つことは珍しいことではありません。一般的に、このクラスのKey Resultsは、人、プロセス、ツールを使って処理され、達成さ れます。

バランス／ペアのKey Results



遅行指標、先行指標、アクティビティベースのKRを使ったKey Resultsの作成が完了したら、最後のKey Resultsタイプを用することができます。これをバランスKey ResultsまたはペアKey Resultsと呼びます。

このクラスのKey Resultsを企業が使う場合、それはたいてい効率性に関するものです。すべてのチームは、スピードと品質のバランスを慎重に取る必要があり、生産するものの品質を犠牲にすることなく、できるだけ早く生産する必要があります。

これらのKey Resultsは、チームのメンバーがKPIや目に見える成果に集中することで、品質の重要性を見失わないようにするために用いられます。

すべてのOKRがこのような構造でなければならないのでしょうか？

すべてのOKRが上記のような構造になっているわけではありません。組織のさまざまなレベルで、進捗状況を測定し、Objectivesを達成 するために、異なるクラスのKey Resultsが必要とされます。私たちの経験では、これらのKey Resultsのクラスの分布は、下記の図のように分けられます。



これらの4つのクラスのKey Resultsの分布は、OKRの最も一般的な3つの層、すなわち、企業レベル、部門レベル、チームレベルで必然的にに異なります。

企業のOKRレベルでは、主に遅行指標が見られます。さらに、KPIだけにとらわれたチームのトンネルビジョンを打破するために、いくつ かのペアのOKRが存在することもあります。これは、企業レベルではKey Resultsを作成するために先行指標を使用しないということ ではありません。

しかし、このクラスのKey Resultsは、組織のこのレベルではあまり使われないはずです。

例えば、この「収益の拡大」というOKRを見てみましょう。


• KR 1:製品売上高を$10M増加
• KR 2:導入売上高を$7Mに拡大
• KR 3:拡大収益を$8Mに増加
  Key Results1、2、3はすべて遅行指標です。これらの目標は、収益を追跡しているため、Objectiveの成功を直接測定することができます。
• KR 4:更新率85%以上の維持
  一方、4つ目の更新率を85%以上に維持するKey Resultは、ビジネスのサービス品質を維持するためのバランスの取れたKey Resultです。
• KR 5:高品質なインバウンドリードパイプラインの構築
  5つ目のKey Resultは、アクティビティベースのKey Resultsと言えます。次の例では、これがマーケティング部門のObjectiveとしてカスケードダウンされていることがわかります。

組織の中間レベルである部門やビジネスユニットのレベルでは、先行指標が多く見られるようになります。遅行指標や、アクティビティベースのKey Resultsが先行指標に混じっていることもありますが、大半は常に先行指標ベースのKey Resultsです。これは、部 門のOKRが一般的に企業レベルのOKRと整合しており、企業レベルが目標達成のために見たいKPIを見るのに役立つKPIを使用するため です。

ここでは、マーケティング部門のOKRを見てみましょう。


• KR１：週500件以上のリード獲得

このマーケティング部門のOKRの最初のKey Resultは、遅行指標です。これが遅行指標なのは、この目標の成功がリードパイプラインの 質を知らせてくれるからです。ここでの目標は、Objectiveを直接測定しています。

しかし、このKey Resultが、例えば企業レベルで現れたとしたら、それは先行指標となります。なぜなら、リードは収益を上げる能力に直接影響するからです。もし、ある企業が1週間に500件のリードを獲得できなければ、収益目標を達成することはできないでしょう。しかし、たとえリードの目標値を達成したとしても、それは確実なものではなく、売上の前に、営業プロセスにおけるより多くの要素が存在します。毎週、質の高いリードを獲得することは、目標を達成するための一つの要素に過ぎないのです。

• KR２： リードの質を50%以上に維持

２つ目の「リードの質を50％以上に維持する」というKey Resultは、あまり一般的ではありませんが、このレベルにあることが重要で、バランスの取れたKey Resultです。

• KR３：素晴らしいコンテンツを制作・展開

3つ目の「コンテンツの制作と展開」は、コンテンツがリードを生み出すことにつながるため、アクティビティベースのKey Resultとなります。

• KR４： セッション数を週2500に増加

• KR５：メールのCTRを15%に向上

Key Results ４と５は、これらのKPIがリードの生産に影響を与えるものの、リードそのものを直接測定するものではないため、いずれも先行指標となります。

最後に、運用レベルでは、遅行指標のKey Resultsやバランスの取れたKey Resultsがあるかもしれませんが、ほとんどは先行指標のKey ResultsとアクティビティベースのKey Resultsを見ることになります。

それでは、コンテンツチームのOKRを機能レベルで見てみましょう。



このOKRは、企業のサブ部門、チーム、または個人レベルでのKey Resultsの標準的な分布を示しています。

• KR１： 経営に関する電子書籍6冊を発行
• KR２：人事部向けブログを25本公開
• KR３：経営戦略に関する情報を15個作成

Key Results1、2、3は、いずれもアクティビティベースのKey Resultsです。これらの成果は、通常、タスクで測定されます。

• KR４： 週5000人のビジターを獲得

4つ目の「週5000人の訪問者を獲得」というKey Resultは、遅行指標です。

最終的な感想

あなたとあなたのチームが自社のOKRを作成する際には、組織の全体像を念頭に置き、それに応じて目標の優先順位をつけることが必要です会社レベルのKPIは、部門や個人レベルのKey Resultsには使えないことがほとんどです。チームがどのような成果を出しているのか、会社の各層がどのように連携しているのかを常に把握すること が、強力なOKRプログラムの構築につながります。

どんなスキルでもそうですが、優れたKey Resultsを書くことは、時間が経てば簡単にできるようになります。リーダーとしては、組織内の完全な透明性を維持すると同時に、チームがOKRを書いて実行するために必要なツールを確保することが重要です。

市場で最も直感的なOKR管理ソ フトウェアであるProfit.coは、OKRの作成と実行を成功させるために必要なリソースをチームに提供するのに役立ちます。

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OKR の導入を成功させるには

OKR（Objectives and Key Results）は、2021年に成功したほとんどの企業が使用してています。今回は、なぜ多くの業界リーダーにとっOKRが重要視され ているのか、そして、OKRをビジネスに導入し、最大限の利益を得る方法をご紹介します。

OKR誕生から50年

OKRは全く新しいものというわけで はありません。この戦略実行フレームワークのコンセプトは、1971 年にマイクロプロセッサー大手のインテル社で生まれました。マネジメントの第一人者であったアンディ・グローブ（ハンガリー移民、アンドラス・イシ ュトバン・グロフ）は、資格や階層にこだわることなく、社内の個人やチームの成 果を数値化する方法として OKR を考案しました。トップダウンではなく、ボトムア ップの経営手法だったのです。社員は上司と協力して自分の OKR を設定し、四半期を通してその責任を負うことになります。



すべてのことに目を向けようとすると、何も見えてこなくなる、ということに気づき、その気づきをもとに行動を起こさなければならない。

アンディ・グローブ（元インテルCEO）の名言

OKR のもう一つの役割は、組織内の整合性を保つことです。だからこそ、動きが速く、拡大し続けるシリコンバレーの企業に特に人気があるのです。OKR を導入して 透明性を高めれば、全員が会社の方向性に同意しているかどうかを確認することが容易になります。

グローブは、プロフェッショナルな説明責任と目標設定を効果的に再構築し、ドーア はグーグルでそれをさらに体系化しました。その概念は複雑ではありません。Objectives とは、企業が自らに課す成果のことであり、Key Results とは、その成果の測定可能な要素のことです。

OKR は拡張性が高いため、多くのトップ企業にとって重要な管理・組織ツールとなっています。OKRは、個人、チーム、部門、会社の各レベルで機能し、企業がOKRの策定と維持を支援するSaaS型プラットフォームによるシステム化に非常に適しています。

OKR を導入するには

OKR をベースとした文化を組織内に導入している人たちは、OKRの導入をしようとしているチームにいくつかのアドバイスをしています。

• 「なぜ」「どのように」を説明する：なぜ、どのようにして OKR を導入するのか、その背景を説明することなく、ただ単にOKRを導入すると発表してはいけません。OKR を導入することで、従業員にそのフレームワークを理解してもらうことが できます。特に、変化を嫌う企業文化の場合はなおさらです。非営利団体や伝統的な企業は、絶え間ない反復に慣れているデジタル経済の企業よりも、OKR 文化を発展させる上で大きな障害に直面するかもしれません。
• ゆっくりと導入する：各社員に自分の OKR を宣言させたり、会社全体に浸透させようとしたりすることは、百害あって一利なしです。OKR の導入を上層部から始め、目標志向の姿勢を示すようにしましょう。す 特に、オープン学習志向の企業文化ではない場合は、模範を示すことが重要でもしくは、抵抗感の少ないチームや部署でOKRを 試してみて、それがもたらすメリットを例示できたら、OKR を導入 していきましょう。
• 水平展開か垂直展開か： OKR の導入を拡大する際には、水平展開、トップダウン、 またはボトムアップアライメントの アプローチをとります。ただし、これらすべてを一度に行おうとするのはやめましょう。各部門が互いに協力し合って成功している場合は、水平方向のアライメント が最適かもしれません。一方、C-suite が優先順位を決めることが多い場合は、トップダウン型のアライメント が最適ですが、従業員やチームがどのような変更が必要かを把握している場合は、ボトムアップ型のアライメント が最適なアプローチとなります。
• 抵抗を示す人たちへの配慮： OKRの導入を喜ぶチームもあれば、そうでないチームもあるでしょう。営業部門やマーケティング部門は、測定可能な指標（KPI）や目標設定に慣れているでしょうから、急激な変化ではないでしょう。しかし、研究開発部門や設計部門では、異なる考え方をするかもしれません。OKR はタスクに特化したものである必要はなく、実際には価値主導型のOKR の方がうまくいくことが多いことを協調しましょう

価値主導型のOKRについては、以下を参照してください。

これらの教訓に注意してOKRを採用すれば、過度に苦労することなくスムーズにプロセスを進めることができます。OKR には、「ケイデンス」と「バリュー」という 2 つの側面があり、戦略を策定する際に留意する必要があります。

ケイデンスとは何か、そしてそれはOKRとどう関係す るのか？

ケイデンスとは、企業が軌道に乗っているかどうかを確認するために行う、OKR の 見直しサイクルのことです。その中でも最も重要で、ほとんどのOKR活用者 が進めているのが「週次チェックイン」です。
これは、企業や地域の目標がどのように達成されているか、どこに問題があるか、 設定されたObjectives を達成するためにはどのような調整が必要かを確認するものです。 責任の所在を明らかにするのではなく、どこにサポートが必要か、あるいは修正が必要かを見極めるためのものです。

さらに、四半期ごとに全社レベルでの評価を行い、年に一度は大規模なレビューを 行うのが一般的です。ほとんどの企業は、四半期ごとの報告や年次報告が長年の一般的なな要件となっているため、このようなサイクルに慣れていることでしょう。しかし、このような会社の集まりは、外部とのコミュニケーションというよりも、内部の調整のためのものです。これらのセッションは、Objectives に対する進捗状況を測定し、必要に応じて修正する機会となります。

最後に、経営体制によっては、個人がサポートされていると感じ、自分の貢献が有用であると評価されるように、マネージャーはチーム全体で従業員とOKRに基づく1対1のミーティングを定期的に行います。繰り返しになりますが、これらは懲戒処分ではなく、企業の健康診断のようなものです。基本的な前提として、うまくいっていないことは、アライメントがずれているか、あるいは OKR が非現実的に設定されている可能性があります。個人レベルでは、OKR は上司ではなく各従業員が設定するということを忘れてはなりません（ただし、上司のサインオフはプロセスの一部です）。

OKR は方法論であり、特定のやり方を支持するものではありません。各企業は、内省と説明責任のために独自の社内リズムを設定する必要があります。

OKR を管理する最善の方法は、OKR ソフトウェアを使用することです。Profit.co は、 市場で最も直感的に操作できるOKRソ フトウェアを提供しています。また、24 時間 365 日無料のライブサポートチャットや、タスク、パフォーマンス管理、従業員エンゲージメントなど、企業のあらゆる側面の中心に OKR を置くための機能を備えています。 Profit.co に登録すれば、今すぐ無料で OKR の導入を始めることができます。

Key Results – タスクではなく価値

OKR の重要な側面の 1 つとして、Objectives は、数値化できる測定可能な結果を設定すべきだということが挙げられます。Key Results には、「製品 X を発売する」や 「Y のデザインを 3 つ開発する」などが含まれますが、完全には達成できないかもしれない目標を設定する方が役に立つことがよくあります。直感的ではないかもしれませんが、多少の失敗はあるかもしれないが、高い目標を持つというのがOKRの文化なのです。OKR は、タスクのチェックリストではなく、関連する期間（週、四半期、年）の抱負を公に宣言するものです。
例えば、価値を重視した質の高いKey Resultsには次のようなものがあります。

• 顧客獲得率を 23%から 53%に引き上げる
• 実現可能な 5 つのアイテムからなる新製品ラインを開発する
• 1 万人の新規顧客を対象としたメールキャンペーンを実施する

ここでの目的は、達成度を測るための具体的な指標を持つことです。30％の増加を達成 しましたか？実現可能な新製品は 5 つありますか？1 万人の新規顧客を獲得するという目標は達成できましたか？もし達成できなかったら、それは目標が非現実的だったからでしょうか？

OKR 導入を成功させるための主な役割>

導入開始チームには、様々な重要な役割があり、それを果たす必要があります。これらの役割は、プロセスに完全に賛同し、達成すべきことを正確に理解している人でなければなりません。

これらの役割には次のようなものがあります。

• エグゼクティブ・スポンサー – 会社のトップレベルのチャンピオンで、OKR の目的やアプローチを推進し、下層部の士気を高める役割を担います。
• OKR チャンピオン – OKR 戦略の開発を先導し、それを推進する部門の責任者です。
• チームアンバサダー – 部署内で OKR の開発を推進するために協力してもらう必要がある、献身的なリーダーです。これには、C-Suite の幹部や部門長が含まれることもあります。
• 個々の従業員 – OKRを成功させるためには、最終的には全員が参加しなければならないので、スタッフ一人ひとりに役割があります。献身的な社員が、他の社員が自分の設定した OKR に沿って仕事をすることを怠っているのを見れば、憤りが広がるでしょう。

Google がどのように OKR を設定しているかについては、Google Venture の Rick Klau がビデオで素晴らしいプレゼンテーションを行っています。



透明性 – OKR の実施に不可欠な要素

シリコンバレーの企業がこぞって採用した OKR の画期的なコンセプトのもう一つは、 組織全体の透明性と可視性です。
Google では、CEO の Sundar Pichai から新入社員に至るまで、会社全体の OKR が全従業員 に完全に見えるようになっています。これは、業績評価を個別に秘匿して行うことに慣れている従来の企業にとっては、 非常に勇気のある考え方です。しかし、いくつかの興味深い理由から、この方法は有効で

• 公開された目標は達成可能な目標である: 社内の誰もが確認できると分かっている目標を立てると、現実的な目標になる可能性が高くなります。これは、志を同じくするものであることを認めているのです。言い換えれば、星とまではいかなくても、 天井を目指すということです。目標の 30％しか達成できないような、無茶な設定は しません。人間の性質として、70％以上のスコアが得られるような目標を設定する傾向があります。
• 公開された目標は、自己永続的な 労働倫理を生み出す： 自分の目標が公開されていれば、その目標達成に貢献しない仕事に手を出すことは少なくなるでしょう。従業員の頭の中には、OKR ごとに進捗状況を報告しなければならないという考え があります。このようなマネジメントをしなくても、良心的なスタッフであれば、自分の仕事量や目標をしっかりと管理することができます。
• 公開された目標は、インテグレーションとアライメントを容易にしする：自分の目標を公開すると、同僚の目標とどこがずれているかが一目瞭然になります。OKR プラットフォームにログインし て、問題の同僚を探し、彼らの OKR を読み上げることができれば、誰もが他の同僚が何をしているのかわからないまま、手探り で仕事をする必要はありません。 問題や目標の不一致があれば、次の OKR レビューミーティングで話し合うことができます。
• 公開された目標は、社内での競争を生み、野心に報いる: 他の従業員が何を達成することを約束したのかが見えることで、従業員は自然と、より野心的な提案をするようになります。 従来の企業では、社内競争を促進する主な方法として、金銭的なボーナスや手当、 昇進を提供していましたが、OKR を採用している企業では、誰が最も高いレベルの業績を上げているのか、つまり最も意欲的な目標を設定し、それに対して高いスコアを定期的に出しているのかを明白にしているだけなのです。

以上の 4 つの理由から、全社的に高い透明性を確保することは、業績評価に対する 平等主義的なアプローチを促進します。例えるならば、科学者が自分の仮説を広めるために論文を発表し、誰もがその論文を査読できるようにするようなものです。 科学者として成功するためには、できるだけ多くの人に研究成果を知ってもらう必要があります。同様に、OKR を採用することで、穏やかな同調圧力によって、スタッフのモチベーションを高め、戦略的な整合性を維持することができます。

OKR と SMART ゴールとの関係

目標設定のSMARTという呼称をご存知の方も多いでしょう。SMART 目標とは、 Specific（具体的）、Measurable（測定可能）、Achievable（達成可能）、Realistic （現実的）、Timely（適時 ）の頭文字をとったものです。OKR の違いは、 「達成可能」を「野心的」に置き換えたことです。その理由は、目標は達成可能な ベンチマークではなく、意欲的なものでなければならないという信念に基づいてい ます。

グーグルでは、OKR の指標に対する採点は、個々の社員が定期的に行っています。従業員は、4～6 個の OKR に対して、0～1 の 10 進数で評点されます。もしある社員 が一 律に 1 点を取った場合、その社員は十分に野心的な OKR を設定していないのではな いかと疑われます。より良い結果は 0.6 または 0.7 で、個人がチャレンジングな目標に向かって 努力していることを示しています。

時間軸で OKR を把握する方法

すべての従業員が独自の OKR を作成し、そのシステムを組織全体に導入した場合、 すべての評価指標を経営陣が完全に監視することは困難です。

幸いなことに、このプロセスを管理するための SaaS ソリューションが多数開発されています。これらのソリューションの多くは、プロジェクト管理ツールやコミュニ ケーションツールと連携しており、完全なビジネス管理システムとして、あるいは 他の生産性アプリケーションやプラットフォームとの API による統合を通じて機能しています。

これらの OKR プラットフォームでは、企業が OKR を追跡・測定し、個人、チーム、 部門、企業レベルでダッシュボードやカスタマイズ可能なレポートに表示するとを可能にします。ステークホルダー、取締役会、上級管理職は、このような透明性の高さを を高く評価し、経営陣は、パフォーマンス指標が手元にあれば、進捗報告や最新情報の提供がはるかに容易になると考えています。

OKR プラットフォームは、OKR の導入を効率化します。Profit.co がどのようにして 貴社の OKR プログラムを効率的かつ効果的に立ち上げることができるかを知りたいですか？当社の OKR エキスパートによる無料デモを予約して、貴社のビジネスが Profit.co からどのような利益を得られるかを話し合うことができます。

OKR：成長のエンジン

すべての企業が、Google のような完全な透明性と説明責任の文化を採用したいと思わないのは事実ですが、OKR は素晴らしい業績を達成するために試行錯誤された方法です。Google、Amazon、Netflix、LinkedIn、Deloitte、Siemens、Adobe などの企業が大成功を収めているのは、OKR とその野心的な成長のためのロードマップを採用していることが一因ではないかと考えてみてはいかがでしょうか。

OKRへのPEELアプローチ

OKRの手法に取り組むことは、目標達成のための素晴らしい第一歩ですが、企業にとっては魔法のような即効性のある方法ではありません。OKRフレームワークは戦略を実行するための方法であり、OKRプログラム全体を成功させるためには、正しい方法で実行する必要があるものがたくさんあります。ソフトウェアはその重要な要素のひとつです。そこで、Profit.coのOKRソフトウェアは、PEELアプローチを用いて企業がOKRサイクルを進めるために開発されました。

OKRを成功させるためには、下図に示すように、4つの明確なパーツがあります。



PEELアプローチは、OKRジャーニーの各ステップを説明してくれます。

1. Plan：OKRを計画する
2. Execute：OKRを実行する
3. Engage：従業員と連携する
4. Learn：成功と失敗から学ぶ


OKRとは何か？OKRは、単一の活動ではなく、活動システムです。OKRの流れを旅として考えると、四輪で 走る乗り物に乗っていると想像するのが一番です。OKRプログラムから最高の結果を得るためには、これら４つの車輪がすべて協調
して作動する必要があります。今すぐ無料でOKRを試してみませんか？

Plan：OKRを計画する

最初のステップであるPlan（OKRを計画すること）は非常に重要です。この段階では、あなたや会社にとって、挑戦的でありながら達成可能な目標を決定する必要があります。過去のOKRを改良するのか、それとも新しいOKRを作るのか、会社や部門の目標を決めるのがこの段階です。

このプロセスでは、目標についての議論を重ねます。あなたの会社は現在どのような状態で、四半期末にはどのような状態を目指すのでしょうか？年度末にはどうでしょうか？その後、関係者はOKR のアライメント（紐づけ）も決めていきます。企業から部門、チーム、個人まで、OKRはすべて連動させることができます。個人としては、個人のOKRがどの組織のOKRとリンクしているかを判断し、ボトムアップでアライメントさせることができます。注意しなければならないのは、あなたの部門のOKRの中には、あなた個人のOKRや他の社員のOKRの完了と相関しているものがあるということです。この段階では、それらの相関関係を決定する必要があります。この結果を達成するためには、誰が関与する必要があるのか？それを実現するために、どのような行動が必要なのか？を考えていきましょう。

Execute：OKRを実行する

OKRの計画がすべて完了したら、Execute（OKRを実行する）の段階では仕事が始まります。OKRが設定され、決定されたら、その進捗状況 をチェックし始めます。このチェックインの頻度は、1日おきでも週1回でも、自分で決めることができます。チェックインの間に十分な進歩があったかどうかを判断するのは、あなた次第です。また、コ メント欄があるので、自分の考えを共有したり、進捗状況を上司やチームに詳しく伝えることができます。

また、より深い議論をするために、毎週1対1またはチームでのフィードバックセッションを企画する機会もあります。Profitでは、PPP（ progress, plans, problems）手法を用いてこれらのセッションを行っていますが、それ以外の各自の手法でレビューを行うこともできます。

自分自身のObjectivesとそのKey Resultsに集中するために、プログラムには会社全体の状況を把握するためのダッシュボード機能があります。このツールを使えば、各部門のパフォーマンスと、そのパフォーマンスが組織全体のパフォーマンスにどのように貢献しているかを確認することができ ます。この企業の目指す状態に対して、あなたのOKRが全体像にどのように貢献しているかについての洞察を与えてくれます。

OKRを分析するために、Profitでは、状況を進行したりKey Results行するための個々のタスクを作成することができます。上司がタスクをアサインすることもできますし、自分でタスクを作成することもできます。

Engage：従業員と連携する

サイクルの第3部では、従業員のエンゲージメントに焦点を当てています。Profitでは、OKRの達成度に応じた表彰制度を通じて、上司、同僚、部下と交流することができます。チームが最高の目標を達成するためにどのような支援がProfit.coでできるのか、今すぐ無料デモを予約して体験してみてください

Learn：成功と失敗から学ぶ

最終段階では、学習が中心となります。このセクションでは、あなたのOKRのゴールとこの期間の経験のリフレクト（振り返り）をしていきます。これにより、自分がすでに学んだことや、次にどこのゴールを達成を考える機会となります。たとえ目標日の終わりまでにOKR目標 の達成ができなかったとしても、その期間に多くのことを学んだはずです。上手くいかないことを知ることは、最終的に自分や仲間が何が起こるかを考えるのに役立ちますし、Profitを使ってこれらの過去の試みをメモしておけば、今後の自分の力にすることもできます。また、パフォーマンスセクションでは、今期のOKRの完成度に基づいたOKRレビューにアクセスできます。このリフレクト（振り返り）の時間に、何がうまくいって何がうまくいかなかったのか、どんなサポートが必要だったのかなどを考えるといいでしょう。Profit.coの OKRツールは、考え抜かれた機能によって継続的な学習をサポートします。

Learn の後、次の期間のOKRのPlan戻って、PEELサイクルが再び始まります。これは、全く新しいOKRを作成すること、追加すること、または以前の目標を調整することを意味します。そのOKRを作成、実行し、OKRフレームワークをマスターするプロセスは、有限ではありません。むしろ、経験から真に学ぶために、取り組みと実践を必要とするなサイクルなのです。

OKRを四半期ごとに設定することは、継続的な改善を行う上で多くの利点があります。OKRのフレームワークを使用しているチームは、前四半期から学んだこと（うまくいったことを記録し、役に立たなかったことを特定する）を活かして、次の四半期にはより強力なOKRを作成し、戦略をよりよく実行することができるのです。OKR四半期進捗レビューのための4つのテクニックと、OKRサイクルを上手に終える方法については、こちらをご覧ください。

過去の四半期を振り返り、その学びを行動に移すというプロセスは、OKRプログラムの非常に重要な柱です。



適切なOKRレベルを選択するためのアプローチ

OKRロールアウトオプション

OKRプログラムを立ち上げる際に最も重要な決断の一つは、どのレベルでOKRを設定するかを具体的に決めることです。OKRには4つの レベルがあります。

• コーポレートOKR
• 部署OKR チー
• ムOKR

ほとんどの企業は、OKRを設定する3際に、または2レベルを使用しています。コーポレートのOKRはほぼ必ずあります。その他の レベルは、戦略に応じて入れたり外したりします。ですから、この4つのレベルのOKRの組み合わせを使って、実際には5つのアプロー 個人OKR チでOKRプログラムの立ち上げを決めることができます。



1から始めて、希望のポジションにたどり着くことができます。

少なくともprofit.coの立場では、1つのアプローチを選んでそれに固執する必要はなく、OKRプログラムの進捗に応じて1つのアプローチ から別のアプローチに変更したり、必要に応じて完全に変更したりすることができます。 この製品にはそのような柔軟性があります 。しかし、本番で何度も何度も試行錯誤して無駄な時間を過ごさないためにも、最初から正しいアプローチで適切な努力をすることも重 要です。

先のことを考えることで、OKRジャーニーのロードマップを確立することができます。

これらのアプローチの利点と欠点を理解し、それが実際にあなたのビジネスにどのように適しているかを理解し、そこから出発するた めには、最初に多くのことを考える必要があります。そうですね。先のことを考え、さまざまな選択肢を理解し、OKRジャーニーのロ ードマップを確立することがとても重要です。このロードマップは途中で微調整することもできますが、頭の中で明確にしておくことが とても重要です。ここでは、5つの選択肢があります。

• OKRの感触をつかむ
• 部門中心
• 個人中心
• 部署中心だが、必要に応じて個人も参加する
• クロスファンクションの取り組み

今回の記事では、その一つ一つを、概念的にどのような意味を持つのかを見ていきましょう。

OKRの感触をつかむ

これは、本当の基本的な企業のOKRとも言えます。ここにあるように、私はget a sense for OKRと呼んでいます。つまり、この場合は企業 のOKRだけを有効にします。部署のOKR、チームのOKR、個人のOKRはオフにしています。小さな会社ではこのような方法をとっています 。基本的に15社員数が少ない20会社などは、最初からコーポレートOKRだけにしています。5つのOKR、5つの目標という推奨数を超えて、
7つ、8つの目標を設定することもありますが、それらをすべて企業レベルで管理し、その下にある重要な結果を企業内で機能している個人 に割り当てます。



最初の一歩を踏み出すために

だから、誰にでもわかりやすい、シンプルなものになっています。また、新しいシステムや方法論を導入する際に、レベルの数を最小限に 抑えることができるというメリットもあります。そういう意味では、最初の一歩としては最適ですね。

方法論へのコミットメントは、すべての従業員にとって本当に明確です。

もう一つのメリットは、会社がOKRにコミットしていることが明らかになることです。スタート時には、”おい、A部門、四半期に渡って OKRを試してきて、報告してくれないか？”と言うこともできたでしょう。そうすることもできますが、この方法で「私は会社でスタートし 、CEOまたは戦略責任者としてコミットします」と言えば、すべての従業員にまったく異なるメッセージを送ることができます。繰り返し になりますが、これは本当にシンプルで、簡単に始められ、コミットメントを示すものです。

部署中心のOKR

さて、2つ目のアプローチは、部門中心のアプローチです。通常、ここには企業のOKRも含まれていますが、一般的には以下のようなOKRがあ ります。は部門レベルで定義されます。つまり、ここでのアプローチや基本的なテーマは、部門や機能レベルでOKRを作成し、実際には個々の従業員 にまで目標を連鎖させることはしないということです。



必要に応じて部門の階層を作る

多くの場合、実際には部門が階層化されています。例えば、マーケティング部門をトップに置き、インバウンド・マーケティング部門で は、ビジネスにリードをもたらすことに関連するすべてのことを行うことができます。インバウンドの下には、検索マーケティング、コ ンテンツ部門、ソーシャルメディア部門などがあり、それらのサブ機能として多くの部門があります。

また、必要に応じて、ソーシャルメディア部門の中に、Twitterに特化した担当者、QuoraやFacebookに特化した担当者、その他必要に応じ て数名の担当者を配置することもできます。ビジネスによっては、より深い部門の階層を作り、そのレベルでOKRを関連付けることもでき ます。繰り返しになりますが、ここではやりすぎは禁物です。すべての従業員のために部門を作ることはありません。何千人もの従業員を 抱える大企業でも、一人の従業員にとって非常に重要な機能であるために、その従業員のためだけの部署を作ることがあります。しかし、
それは例外的なことで、通常のことではありません。つまり、ある機能を表すために部門を作成し、その機能には1人または2人の従業員し かいない場合もありますが、それでも非常に重要な機能であるため、OKRの観点から個別にモデル化して追跡する必要があるのです。そ うですね。

キーとなる結果を個別に割り当てることができます。

OKRは部門レベルのものですが、それでも重要な結果を個人に割り当てたいと思うかもしれません。そして、それはこのアプローチでは 全く問題ありません。ただ、彼らがキーリザルトを受けて、それを自分の目標とキーリザルトに拡大することはありません。それが唯一 の違いです。しかし、キーリザルトは個人に割り当てることができます。これは実際には本当に、とても良いアプローチで、技術の世界 ではこれに従っている大企業がたくさんあります。

パフォーマンスマネジメントに関する議論に決着をつける

また、これは従来の人事考課システムとの違いを示す良い方法でもあります。なぜなら、”何を達成したか、何を達成できなかったか “を個人 に問うているわけではないからです。ここでは、部門レベルの目標や、部門に関連する主要な結果としてまとめて見られ、すべての個人がそ れを達成し、貢献しています。ここには明確な境界線があります。個人の従業員レベルのパフォーマンスや開発などは個人的なものであり、 人事プロセスの中で管理されていますが、これはビジネスを中心とした機能的な目標であり、私も所属しているチームにとって重要なもので 、成功に向けて貢献し、追跡しています。このように、アプローチの観点からも非常に優れていると思います。

個人中心のOKR

3つ目のアプローチは、私たちが個人中心のOKRと呼んでいるものです。かなり明確ですね。ここでのOKRは、経営者の報告階層に従ったも のです。CEOには6人の部下がいて、そのうちの1人がチーフ・マーケティング・オフィサーというわけです。CEOのOKRのいくつかはCMO の次のレベルの目標になり、CMOの重要な結果のいくつかはデジタルマーケティングのディレクターの次のレベルの目標になる、とい った具合です。このように、基本的にはマネジメントレポートの階層に応じて、責任の連鎖が行われます。



誰が何を所有しているかをより明確にする

誰が何を所有しているかという点で、より明確になっています。部門レベルであれば、目標やキーリザルトは部長や課長が所有し、キーリ ザルト自体は個人に割り当てられますが、ここでは曖昧さがありません。私の名前も全員の名前もOKRに記載されているので、「あれ、誰 がやるんだったっけ？あるいは、誰がそれを見逃したのか？誰がボールを落としたのか？すべてがそこにあり、明確です。

従業員の役割変更や離職を管理するのがやや難しい

このアプローチでは、従業員が役割を離れたり、新しい従業員が入ってきたりしたときに、管理するのが少し大変です。これが、多くのお 客様が部門中心のアプローチを選択した理由の一つです。部門中心型のOKRを選択した主な理由は、他のメリットとは別に、次のような点 が挙げられます。人の出入りがあっても、自分のOKRを変えたくないんです。私は機能的なOKRを設定していて、それをそのままにしてお きます。新人が入ってきたり、人が辞めたりしたときに、何度も変更したくないんです。

部署のOKR＋個人のOKR

部署のOKRと個人のOKRの組み合わせ。このアプローチは、基本的には部門を中心とし、必要に応じて個人も参加するというものです。部署の OKRに非常によく似ており、それ自体は非常に良いアプローチだと思います。しかし、時には、「確かに、そのキーリザルトを部門の個人に割 り当てたが、やはり…そのキーリザルトをさらに拡大しなければならない状況がある」と言われることがあります。基本的には、その重要な結 果を自分自身の目標とし、その目標を個人レベルでいくつかの重要な結果に拡大し、それを追跡して実行するのです。



採用した場合は、必要に応じていずれかのレベルを使用する。

しかし、一般的には、2つのレベルのうちどちらかを選択すれば、よりシンプルになります。部門レベルか個人レベルのどちらかです。も しこれを取るなら、部門中心か個人中心か、どちらが規範なのかという明確なガイドラインが必要です。どちらが標準なのか？そして、も う一方は必要に応じてごくごく控えめに使うべきです。以下のような明確なガイドラインがあるべきです。
なぜなら、レビュープロセスやその他のすべてのことに関して、「これは部門レベルで、これは個人レベルで」と言ってしまうと、より 困難になるからです。また、何度も行き来すると、追跡、報告、管理が非常に困難になります。ですから、通常はこの方法はお勧めしま せんが、この方法を採用しているお客様もいますので、もし採用するのであれば、どちらの方法が主流なのか、あるいは標準なのかにつ いて、明確なガイドラインがあることを確認してください。もう1つの方法は、どちらかというと例外的に使用される方法です。

クロスファンクショナルOKR

そして最後の1つは、他の4つのアプローチとは別に、クロスファンクショナルOKRと呼んでいるものです。クロスファンクショナルな取り 組みです。例えば、新製品を矢継ぎ早に発売しなければならないような状況があります。競合他社が驚くような製品を発売するかもしれな いが、それに対して強い反応を示さなければならないという企業からの指令がある。そのような場合には、その目的を達成するために特別
に編成されたクロスファンクショナルなチームを作ることがあります。特別なニーズに基づいてチームを結成し、「よし、では6カ月間、 すべてを捨てて、競合に対抗する新製品の開発に専念しよう」と言うのです。競合他社が製品Xを発売したので、今度は市場で製品Xに対応 するために、製品AまたはBを製品Yに迅速に変更したいと考えています。



一般的には、特定の問題を解決するためにクロスファンクショナルなチームを作ります。

この対応には、マーケティング、エンジニアリング、オペレーション、サービスなど、さまざまな部門のメンバーが関わっています。つま り、さまざまな部署の人を集めてクロスファンクショナルなチームを作るのです。一般的に、管理階層などは変わりませんが、彼らは一定 の期間、このプロジェクトに出向しています。この問題を解決しに行き、解決したら、自分の部署に戻るのです。これが、クロスファンク ショナルOKRの使い方です。繰り返しになりますが、必要な人は使えばいいし、そうでない人は、別にこれを使う必要はないでしょう。

結論

以上が、OKRプログラムを開始するためのアプローチです。特に1～2四半期が経過した時点で、別のアプローチの方が良いと思った場合は、別 のアプローチで新しい四半期をスタートさせることができます。そのようなことは可能です。繰り返しになりますが、アプローチを変える必要 があるとわかったとしても、あまり人を責めたりはしません。実際には大丈夫です。何が理にかなっているのか、そのアプローチが自分のDNA にどうフィットするのか、どうすればOKRプロセスを最大限に活用できるのかを学び、確認すればいいのです。それが最も重要なことなのです 。

OKRs vs KPIs

多くのOKR利用者や利用を検討中の人との話し合いの中で、最もよく聞かれる質問の一つが、OKRとKPIの使い分けに関するものです。 典型的なのは、以下のような質問です。

• OKRとKPIはどう違うのか？
• OKRとKPIはどう似ているのか？
• すでにKPIがあるのに、OKRが必要なのか？

KPI.org では、KPIを次のように定義しています – “Key Performance Indicators KPIs is the critical (key) indicators of progress towards an intended result.（重要業績評価指標とは、意図した結果への進捗を示す重要な指標である）”「この言葉は、ここ二、三十年のの間に大流行した言葉のひとつです。

最も基本的なレベルでは、KPIはビジネスのある側面を測定します。前述のフレーズの各用語を見て、どのような意味があるのか見てみましょう 。

キー：

• Stands for Profit mark.
• Key：何かを達成したり理解したりするための手段
• Performance：特定の行動、行為、または手続き
• Indicator：何かの状態やレベル

売上高、従業員一人当たりの売上高、販売員一人当たりの売上高など様々ことをを測定することができます。これらはすべて、ビジネスがどのように行われているかを示す測定値または指標です。このように、ビジネスの状況を示す指標は、文字通り何千とあります。その中から、あなたのビジネスにとって適切な重要指標となる「数個」を選び出すのです。これが、本質的にKPI（重要業績評価指標）です。簡単に言えば、KPIは、スタッフ、従業員、個々のチームの生産性、有効性、効率性の健康診断を行うためのものなのです。



メトリクス vs KPI

KPIは、通常のビジネス指標とどう違うのでしょうか？その違い を理解するために、わかりやすい例え話をしましょう。

夜空にはさまざまな星があります。その中には指針となる星があります。指針となる星によって、自分の進むべき方向が正しいかを確認することができます。同様に、ビジネスに目を向けると、あらゆる種類の測定基準が あります。どの部門にもたくさんのメトリクスがあり、部門ごとに、多くのメトリクスが用意されています。それらのメトリクスの中には、いくつかKPIがあるのです。これらは、指針となる星のように、ビジネスがうまくいっているかどうかを判断するのに手助けをするのです。

空に何十億もの星があるように、追跡できる指標は何百もありますが、KPI、つまり導きの星はほんの一握りしかありません。KPIが差別化されているのは、ビジネスがどのように行われているか、そしてどのようにビジネスを改善していけばよいかをKPIによって知ることができるからで す。

KPI & Key Results

OKRとKPIを理解する上で重要なのは、OKRがKPIとどのような関係で機能しているかを理解し、その両方を活用することです。この関係を理解することは、重要なメトリクスとOKRプログラムを最大限に活用するために不可欠です。

さて、メトリクスとKPIの違いはわかりましたが、では、KPIはいつOKRになるのでしょうか？

割 り



追跡したいKPIを特定したら、まずベースラインを設定し、あなたのビジネス、部門、またはチームが現在行っている値を見つけなければ なりません。そして、ベースラインの値に基づいて、目標を設定します。例えば、KPIが「収益」で、現在のパフォーマンスが300 万ドルの場合、達成不可能ではないが野心的な目標を設定することになります。この例では、目標を500万ドルに設定します。

そして、この目標を達成するためのタイムフレームを加える必要があります。OKRは通常、四半期または年次で設定されます。 最後に、このターゲットを所有し、このターゲットの進捗を追跡し、チェックインを完了する責任を負う部門、チーム、または個人を割り当てます。

これらの特徴を備えたKPIは、目標に加えるべきKey Resultとして十分に構成されています。

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OKRs vs KPIs

OKRは比較的新しい目標設定のフレームワークかもしれませんが、どんなビジネスでも毎年、計画と予算を立てています。これらの計画とそれに対する予算は、通常、過去の実績と今年の目標または達成見込みに基づくKPIの予測に基づいています。ここで登場するのがOKRです。

OKRとKPIがどのように連携するかを理解するために、旅行に例えて見てみましょう。ある場所に車で向かっていると想像してみてください 。目標が目的地だとすると、OKRは車、KPIはダッシュボードにあたります。OKRは車を最終目的地に到達させるためのものであり、KPIは 車がゴールに向かって進んでいく過程での状態を示すものです。OKRとKPIは同じ目的を達成するために使うことができますが、その役割は 異なります。

OKRは、ビジネス目標を設定し、進捗を測定し、より大きな成功を収めるためのシンプルで強力なアプローチを提供します。旅行に例えれば、ダッシュボードを使って、燃料レベル、エンジンオイルレベル、車速などのKPIをチェックすることができます。

しかし、どのダッシュボードにも載っていないような、気になることもあります。例えば、目的地にたどり着くためのKey Resultsのひとつは、確実に安全にたどり着くことです。ですから、運転中に寝てしまったら、目的地にはたどり着けません。眠らずに慎重に運転することは 、目的地に着くためのKey Resultですが、これは必ずしもKPIで測定されるものではありません。

OKRとKPIの関係と、OKRとKPIの違いを示した図を見てみましょう。



OKR は、Objectives とKey Results で構成されています。Key Resultsは、KPIと関連付けることができます。この 関係のキーワードは「can be」であり、Key Resultsは、必ずしもKPIと関連付ける必要はありません。

このイラストを見れば、一目瞭然ですね。あなたは収益を拡大したいと考えており、今期はその道筋をつけるために3つのKey Resultsを達成しようと考えています。3つのKey Resultsのうち、最初の「ヨーロッパの営業担当副社長の採用」は、KPIを用いて追跡はされません。他の2つはKPIと関連しており、開始値と目標値が関連付けられている可能性があります。例えば、Key Resultsには「ウェブリード数（KPI）を22件/日から45件/日に拡大」と書かれているかもしれません。

このように、OKRはKPIを包含しており、ビジネスに必要な成果を達成するのに役立ちます。これらの成果は、KPIを用いて定義、測定、追跡することも可能です。

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最終的な感想

これが、OKR対KPIの議論の答えです。つまり、OKRはKPIに取って代わるものではなく、KPIを内包するものなのです。

OKRを始める際には、OKRの質に注意を払い、組織にとって最優先事項を確実に達成することが、あなたとあなたのチームにとって最も重要なことです。最優先事項に焦点を当て続けることで、OKRでより多くの ことを達成することができます。

しかし、適切で質の高いObjectivesを設定することは、困難な作業です。会社の最優先事項を確実に把握し、それを質の高いObjectivesに変換することは、開発を要するスキルです。様々なOKRの例を見たり、質の高いOKRを書くための最良の方法を読んだりすることは、このスキルを身につけるのに役立つでしょう。

高品質なSaaSベースのOKRソフトウェアを使用することで、チームの熱意を高め、生産性を維持し、集中力と整合性を持って実行する ことができます。チームメンバーは、野心的な目標の決定に充実した時間を費やし、それを達成するための革新的な方法を考え、優れた「会話、フィードバック、レビューのフレームワーク」を導入することで、従業員のエンゲージメントを高め、実行することに集中できます。Profit.coのOKRソフトウェアを使って、KPIを追跡し、高い精度と集中力をもってOKRを達成しましょう。

アライメントへのシンプルなアプローチ

OKRを揃えることは、効果的なOKRを達成するための重要な要素です。Profit.coは、このプロセスを可能な限りスムースにします 。Profit.coでは、いくつかの異なる方法でトップダウンとボトムアップからOKRをアラインすることができます。これらのオプションに より、OKRをどのようにアサインしたり委任したりするかについて、最も快適にプラットフォームを使用することができます。ここでは、 トップダウンのアライメントを行う2つの簡単な方法と、ボトムアップのアライメントを開始する方法に焦点を当てます。

トップダウンのアライメント

譲受人は、そのObjectiveまたはKey Resultを優先的に受け取ることになります。

まず、マーケティング担当副社長のアダムが取り組んでいるOKRの例を挙げてみましょう。彼が支援を必要とする場合、彼は自分のKey ResultsをObjectiveとして、またはKey Resultsとして他の社員に割り当てることができます。



A.Key ResultをObjectiveとして設定する

Objectiveをアサインすると、そのObjectiveを達成するために自分のKey Resultsを追加することができます。ここでは、「どのようにして」、 「Key Resultsを構築し」、「Key Resultsをどのようにして達成するか」を考える必要があります。

この例では、アダムがスーザンにKey ResultをObjectiveとしてアサインし、スーザンはアダムや他のステークホルダーと議論しながらKey Resultを考えていくことになります。



Profit.coではこのように表示されます。

Key ResultをObjectiveとしてアサインすると、Objectiveレベルでの進捗が、アライメントされたKey Resultの進捗にも反映されていきます。

B. Key ResultをKey Resultとしてアサインする：

Key Resultを割り当てている場合は、「どのようにして」ということがすでにわかっているので、あとはそれを実行するだけです。つま り、委任していることになります。ここでは、Key Resultを既存の別のObjectiveまたは新規に作成したObjectiveに追加することができま す

この例では、JerryはKey Resultを達成する必要があり、既存の目標に追加することで達成することができます。



Profit.coではこのように表示されます。

Key ResultをKey Resultとしてアサインすると、Key Resultレベルでの進捗が、アライメントされたKey Resultの進捗に繋がります。

ボトムアップのアライメント

トップダウンのアライメント とは対照的に、ボトムアップのアライメント が重要な場合もあります。お客様の考えや、役員レベルには届かないようなアイデアを、個々のユーザーがより深く理解している場合があります。従業員のアイデアや貢献を考慮することで、投資してOKRを達成しようとする動機付けにもなります。

Profitでボトムアップのアライメントを作るには、誰かとアライメントを取り、その人のObjectivesの一つに自分のObjectiveをKey Resultとして追加します。

先ほどの例を用いてみてみると、ジェリーにはアダムとアラインさせたいObjectiveがあります。そのためには、アダムのObjectiveである「ウェブプレゼンスの向上」に対して、自分のObjectiveである「有料トラフィックをXからYへ増加」をKey Resultとして追加します。

この連携は、アダムとジェリーが事前に話し合って確立したものです。



Profit.coではこのように表示されます。

Objectiveに対する進捗状況は、アライメントしたKey Resultに反映されます

ボトムアップ・アライメントを用いたサブ・Key Resultのアライメント

トップダウンとボトムアップでKey Resultsをアライメントするように、Profit.coではサブKey Resultsに対してのみボトムアップのアライメントを行うことができます。

下記の２つのアクションをすることができます。

• Objectiveに対するKey Resultとしてアラインする
• Key Resultに対してサブKey Resultとしてアラインする

この「Key Resultに対してサブKey Resultとしてアラインする」を理解するために、以下の図を見てみましょう。

ここでは、アダム・ホームズが自分のKey Result「有料トラフィックをXからYへ増加の目的に合わせ ているの」をジェリー・バンダービルトObjectiveとアラインさせているので、ジェリー・バンダービルトのObjectiveに対するKey Resultsの一つとして設定されています。



ここでは、「あるKey ResultのサブKey Resultとしてアラインさせる」というアクションを理解するために、以下の説明図を見てみましょう。

ここでは、アダムがジェリーのKR キーワードターゲティングプロセスの改善 のサブ・KR として、 有料トラフィックをXからYへ増加 をアライメントしています。



トップダウンとボトムアップのアライメントをどのように使い分けるのでしょうか？

アライメントは、OKRフィロソフィーの重要な柱の一つです。組織は、トップダウンのアプローチとボトムアップのアプローチの両方でアライメントを実行します。1つのアプローチに統一しようとする組織を見たことがありますが、ほとんどうまくいきません。不必要に OKRプログラムを硬直化させてしまうからです。確かに、1つのアプローチから始めて、現実的な代替案としてもう1つのアプローチを 追加することは可能です。



能力と社内プロセスをお客様の価値提案と一貫して整合させることは、戦略実行の中核となります。

ロバート・S・カプラン

 

アライメントについては、立ち上げの部分でお話しました。アライメントは、OKRフィロソフィーの重要な柱の一つであると説明しました。組織は、 トップダウンのアプローチ とボトムアップのアプローチの両方を使ってアライメントを実行します。1つのアプローチに統一しようとする組織を見かけることがありますが、ほとんどうまくいきません。不必要にOKRプ ログラムを硬直化させてしまうのです。確かに、1つのアプローチから始めて、現実的な代替案としてもう1つのアプローチを加えることは 可能です。

そこで最初にはっきりさせておきたいのは、トップダウンとボトムアップのアライメントの度合いは、組織の各レベルで異なるということです。中間管理職は、このトップダウンとボトムアップのアライメントのバランスをとる重要な役割を担っているのです。



中間管理職は、実質的には組織の最高責任者なのですから……マイクロCEOとして、他の組織が追随するかどうかにかかわらず、業績と生産性を向上させることができるのです。

アンディ・グローブ（インテル社元CEO兼共同創業者)

 

中間管理職の重要性については多くのことが書かれています。ウォートン大学のイーサン・モリック教授が行った研究 では 、このことがわかりやすくまとめられています。「役員は、会社全体の方向性を決める上で大きな役割を果たしている。しかし、個々のプロジェクトがどのように選択され、どのように運営されるかを決めるのに、彼らは大きな役割を果たしていません。すべては中間管理職の元にあるのです。」

アライメント

アライメントに関して言えば、この中間管理職は、役員が望んでいることを従業員に伝え、ビジョンを実行に移すという重要な役割を担っています。つまり、想像できるように、組織の上層部ではボトムアップ型のアライメントが主流となり、下層部では トップダウン型のアライメントが主流となります。

ここでは、Cスイート、副社長、取締役、マネージャー、チームメンバーの5つのレベルを例にとります。副社長の下に副社長がいたり、 複数の階級の取締役やマネージャーがいる場合もありますが、これは単純な表現です。



役員は、ビジョンと企業のObjectiveを設定し、それが達成されれば、定義されたビジネスのビジョンを達成することができます 。しかし、これらのObjectivesを設定するだけでなく、Cスイートは副社長がCスイートへボトムアップのアライメントを行うことに大きく依存しています。このアライメントは、副社長がCスイートのレベルまでアライメントする形で行われ、彼らのObjectiveに対するKey Resultsとなっています。

理論的には、3つの細分化されたステップを経て行われます。



• Cスイートは、年間または四半期ごとのObjectivesを設定
• 副社長はObjectivesを理解し、自身のObjectivesやKey Resultsの在り方を考え、設定
• 副社長のObjectivesは、CスイートのKey Resultsとしてアライメントする為に設定

実際には、これはCスイートの多くのObjectivesにまたがって行われるため、非常に複雑なプロセスとなります。しかし、実践すれば、このプロセスの質が非常に明らかになり、組織全体の四半期の雰囲気を決めることになるでしょう。

目的

Objectivesに関して言えば、通常、Cスイートは組織全体とすべての主要な部門のObjectivesを考えます。



副社長は自分でObjectivesを設定することもあるが、上層部から委任されたObjectivesを設定することもあります。自分のObjectivesと委任されたObjectivesは、副社長の現在の部署や課がどのようにリンクし、企業全体のObjectivesに貢献しているかにって異なります。

• 企業のObjectivesにとって重要な課であれば、企業のObjectivesからObjectiveをピックアップする傾向があります。
• ある課が企業のObjectivesにとって重要でない場合、他の課がObjectivesを達成するのを補助するために、自分たちでObjectivesを設定する傾向があります。

ある機能が企業の目的にとって重要であるかどうかは、永久的なものではありません。ある四半期に重要であった機能が、次の四半期には重要でなくなるかもしれません。ボトルネックは変化するものであり、管理職はこのことを認識しておく必要があります。

取締役やマネージャーも、副社長と同じような状況で、自分のObjectivesと委任されたObjectivesが混在しています。しかし、その度合いは状況に応じて異なります。そして、チームメンバーに関しては、Objectivesはほとんど確実に上から委任されます。個々のチームメンバーが自らObjectivesを設定することはほとんどありません。

主な結果

すでに説明したように、Cスイートは、長期的な戦略の設定と、ビジネスの残りの部分が実行するための短期的な営業期間の野心的なObjectivesの設定に重点を置いています。ほとんどの場合、CスイートのObjectivesに対するKey Resultsは、一般的に次のレベルの経営陣によるボト ムアップの調整によって生み出されます。これが、アライメントの観点からCスイートを見た場合、ほとんどがボトムアップである理由です。



副社長レベルでは、自分が主に責任を負うべきKey Resultsありますが、Key Resultsの多くは、その下の取締役レベルからのボトムアップのアライメントによって設定されてています。

取締役とマネージャーは非常に似ていますが、Key Resultsを自分で作る/上から委任する/下からアラインするのそれぞれの頻度は異なります。これが、中間管理職の在り方を非常に難しいものにしています。規律あるOKRプログラムは、これらの課題を軽減し、中間管理職の仕事をある程度スムースにすることができます。OKRプロセスセスの可視性、透明性、整合性の側面は、中間管理職に最も役立ち、ビジネスをより 速いペースで正しい方向に進めることができます。チームメンバーに関して言えば、Key Resultsは自分たちで設定できることもありますが、ほとんどは上からの委任です。その為、アライメントはほとんどがトップダウンであり、ボトムアップではありません。

まとめ

中間管理職は、トップレベルのビジョンを、そのビジョンを実行するチームに伝えるという重要な役割を担っています。この中間管理職の仕事は、トップダウンのアライメントとボトムアップのアライメントをスマートに行い、関係各所にビジョンを明確に伝えるという重大な責任があるのです。

なぜOKRを評価するのか？ Profit.coのOKRを評価するためのアプローチとは？

OKRの評価は、実際には、OKRプログラムの主要な課題である四半期末の振り返り(リフレクション)のためのステップまたはその前段階です。OKRを評価することで、さまざま従業員、部門、グループの間でOKRがどのように実践されているかを評価するための共通のプラットフォームが確立されます。例えば、何人かのグループを部屋に呼び、それぞれがどのように実行したかを尋ねた場合、その部屋にいる全員をどのように評価するのでしょうか？成績評価では、誰もが理解できる言葉で話すことができます。一般的に理解されている評価方法や話し方があれば、 評価がよりスムーズになります。ですから、その共通の方法があれば、誰かが「私は0.9だ、90％だ」と言ったときに、もう一人が「0.6だ」と言えば、それぞれの人、あるいは部門、時には特別な取り組みの立ち位置を相対的に知ることができるのです。

OKRの評価は、前四半期の状況を反映したもので、1つの数字にまとめられています。あるいは、特定の部門レベルで見れば、その部門が実行した3～５個のOKRの平均値となる可能性もあります。それが、OKRを評価する理由です。

OKRをどのように評価するか？

以下のようにいくつかの方法があります。

• 単純に達成率を基準にして評価する
• 達成領域に分類されます。

Profit.coは、この両方の評価方法に対応しています。



これらの基本的なオプションに加え、Profit.coでは、OKRにおける成績の表現方法をカスタマイズすることも可能です。

この「カスタマーサービスの向上」というOKRの例を見てみましょう。このObjectivesには、Key Resultsが３つあります。Profit.coでは、達成率に基づくだけの非常にシンプルなOKR評価方法を提供しています。これはそのままでいいんです。



一般的に、OKRの世界で認められているスコアレンジは以下の通りです。

• 0%～30% → 大幅な進展が見られなかった
• 30%～70% → 進捗はあったがゴールには届かなかった
• 70%～ 100% → 計画通りに達成できた


OKRの世界では、このようにグレーディングが行われ、色分けされています。

Profit.coは非常に似たシステムを提供していますが、実際には色分けではなく、アイコンを使ってリアルタイムでスコアを表示しています。Profit.coでの色分けは、KR所有者の信頼度を表しています。

これは、標準の採点で、デフォルトで有効になっています。何もする必要はありません。上達を続けることで、個々のKRレベルの上達度が算出されます。Objectiveは、そのObjectiveの下でのKRの平均または加重スコアに基づいて自動的に計算されます。もしあなたが 、色やその他の方法に基づいてスコアリングや分類評価に似た何かを実装したいのであれば、Profit.coにはユニークな方法があります。Profit.coでは、これを「カスタムキーリザルトスコアリング」と呼んでいます。



スコアリングをサポートするベーススケールは、実は4種類あります。

• 1→ ０～１
• 5→ ０～５
• 10→ ０～１０
• 100→ ０～１００


多くの人がそうしているように、基本的な尺度を1とすると、達成度の定義については、実際に範囲を定義することができます。Profit.coでは３つの分類を用意していますが、これも業界ではごく標準的なものです。必要に応じて分類することをオフにすることも可能ですが、３つの分類すべてを使用するのが最適です。



この例では、それぞれ以下のように呼びます。

• 0.3 を超えたら、通常どおりのビジネスです。
• 0.7 を超えたら、難しいが達成可能のです。
• 1.0に到達すると極めて野心的になる

この分類は、Key Resultsのスコアに基づいて分ける方法です。これを自分のビジネスに合わせてカスタマイズすることが可能です。 CEOが 「0.3が必ずしも良いとは言えないが、ボーダーラインだからな？」と大騒ぎしているのを見たことがありますが、おかしな話ですよね。

以下のように分類を使っているお客様を見たことがあります。

• 0.7 を超えたら、通常どおりのビジネスです。
• 0.85 を超えたら、難しいが達成可能のです。
• 1.0に到達すると極めて野心的になる

つまり、0.7に到達するまでは、通常通りのレベルにすら到達していないということです。これは、さまざまなカテゴリで達成レベルを定義することの意味合いです。

さて、今回のケースでは、このようにして、カスタムKRスコアリングを有効にしています。同じOKRに戻ってみると、この新しい採点方法では、次のように表示されます。



このように、個々のKRレベルではKey Resultsを採点し、Objectiveレベルでは、総合的に評価し、そのスコア自体がObjectiveの進捗状況を示すことになります。

繰り返しになりますが、簡単にまとめると、Profit.coでは、パーセンテージをベースにした非常にシンプルな採点スケールを採用しています。また、少し洗練された成績評価システムでは、実際に達成レベルの分類を設定することができ、通常3つのに分類され ます。

• 通常通り
• 難しいが達成可能
• 極めて野心的

レベルをカスタマイズすることで、Key Resultsをこの３つのいずれかに分類することができます。それに基づいて、 Profit.coはKey Resultsにスコアを付け、適切に表示します。

成績をどのように共有していますか？

一般的に、OKR手法は透明性を高めるものであり、OKRスコアは完全に透明性があり、いつどこでも確認できるようにする必要があるものの一つです。

Profit.coは、お客様の組織でどのレベルのOKRが有効になっているかに基づいて、以下のレベルの総合スコアを自動的に計算します。

• 企業のOKRs
• 部門のOKRs
• チームのOKRs
• 個人のOKRs

これは誰でも見ることができ、実際にここから全部門のOKRに行くことができます。



これもまた、OKRの原則に沿って構築された、かなりオープンで透明性の高いシステムです。ここでは、チームのスコアが38％となっています。 カスタマーサポートの業績を知りたければ、その部門のOKRにアクセスすれば、リアルタイムで業績を見ることができます。また、企業のOKRsにアクセスすれば、そのレベルのOKRを見ることができます。システムにアクセスできる人は誰でも、各レベルのスコアやグレードを見ることができるようになっています。

進捗状況、計画、問題点のPPP手法 (プログレス, プラン, プロブレムズ)を用いたOKRレビュー

会社やプロジェクトの規模に関わらず、勢いと生産性を維持するために、マネージャーはチームと同期するための信頼できる方法を必要 としています。

PPPフレームワークは、アップル、フェイスブック、スカイプなど、大成功を収めている企業が採用している効果的なステータス管理手法です。このシンプルでパワフルなフレームワークは、チームや個人が以下のことを考えるように導きます。

PPPレポート（進捗計画と問題点）

• 過去の期間に行われた進歩（何が行われたか）
• 次の期間の計画（ 何が行われるか） そして
• 各社員・チームが想定している問題点（障害となるものは何か）。 このように考えることで、報告のプロセスが簡素化・効率化されます。


PPPを使用することで、マネージャーは、過剰な会議の開催による生産性の低下や、従業員に過度のストレスを与えることなく、チーム の短期的および長期的なOKRを把握することができます。PPPは、各チームや個人に固有の、具体的で実行可能なOKRに焦点を当てま す。

マネージャーは、PPPフレームワークを、社員の強みと弱みを見極めるためのツールとして使うことができます。ある分野で何度も成功を 収めている一方で、別の分野では常に問題を抱えているという社員がいた場合、観察力のあるマネージャーは、その強みを活かし、弱みのある分野との接触を最小限に抑えることができます。このように、チームメンバーに最適な役割を与えることができれば、社員 の集中力、モラール、生産性が向上します。

PPPは、チームのすべてのメンバーが、全体像の大きさに圧倒されることなく、個々の管理可能なタスクに集中することができるため、目標指向の企業にとって理想的な状況報告方法です。OKR上のPPPは、チーム全体が同じページに収まるようにすると同時に、個々のチーム メンバーがより良い個人目標を設定し、タスクを継続し、現実的な目標を計画するのに役立ちます。

PPPとは？

プログレス, プラン, プロブレムズのフレームワークは、シンプルな管理手法で、3つの質問のテンプレートを利用して、状況報告に構造と 一貫性を与えるために使用されます。

週に一度のチェックインの際に、チームの全メンバーは上司から報告のリマインダーを受け取ります。そして、PPPの各カテゴリーごとに3つの項目を提出します。これらの回答を集めて分析することで、マネージャーは、賞賛すべきところは賞賛し、プロジェクトの軌道を誘導し、問題が克服できなくなる前に対処することができます。

では、なぜ3なのか？3は、コミュニケーションにおいて最も説得力のある数字です。 「3の法則」は 、文章、経済、ビジネス、心理学、数学、コンピュータ・プログラミング、宗教、科学など、あらゆるところに存在しています。 科学的 には、人は3つのグループを吸収して記憶すると言われていますが、これは3つがパターン認識に必要な最小の数であり、人間はパターンが 大好きだからです。また、「3の法則」を守ることで、アクティブなワーキングメモリが過負荷にならず、結果的に記憶力や長期記憶が向上します。

このステータスレポートは、短く、簡潔で、インフォーマルなものを目指しています。忙しい世の中では、長い段落の文章は読み飛ばされたり、無視されたりします。例えば、ツイッターの人気を見てみましょう。人々は情報を一口サイズにまとめて、貪欲に消化しています。 誰もが140文字以下の文章を読む時間を持っています。同じ方法をステータスアップデートや進捗報告にも適用することで、社員のモチベーションを維持することができます。



一例
以下は、Profit.coで作成された、あるOKRのためのPPPレビューの例です。



PPPはどのようにして効果を高めるのか？

PPPは構造化された進捗状況のログを作成する

すべてを文書化することで、チームは不要なミスコミュニケーションを避けることができます。マネージャーは、いつでもPPPドキュメン トを参照することができ、進捗状況を判断したり、困っている人を助けたり、効果的にタスクを割り当てたりすることができます。



PPPは費用対効果が高い
PPPを利用することで、マネージャーはチームの生産性を妨げることなく、プロジェクトの動向を把握することができ、長引く可能性のある 会議や無関係な会議に従業員全員が出席する必要がなくなります。

PPPは速い
PPPテンプレートは、数分で記入でき、一瞬で送信できます。作業に必要な時間に比べて、投資効果は絶大です。

PPPはシンプル
すべてのステータスアップデートには、同じ3つの質問に答える必要があります。これらの報告は、非公式で、簡潔で、具体的なものです。

PPPによるアカウンタビリティの向上
目標が同僚と共有されていると、チームメンバーは誰かに期待されていると感じ、目標を実行する可能性が高くなります。

PPPでマネージャーとチーム、チームとマネージャーをつなぐ
不定期に行われる非効率的なミーティングの代わりに、定期的な進捗状況の報告により、コミュニケーションのラインをオープンにし、達成への期待を明確にします。

PPPによる透明性の向上
チームメンバーは定期的に自分の活動を報告し、マネージャーはその報告に応える。社員の問題は、制御不能になる前に対処される。チームの誰もが、他のメンバーが何に取り組むべきかを知っています。理想的には、マネージャーが自分のPPPレポートをチームに提出する ことで、透明性が両方向に働くようになります。



PPPによるコミットメントの向上
PPPでは、小さな実行可能なステップを踏むので、チームメンバーが圧倒されることはありません。マネージャーがその週の具体的な計画 を承認すると、社員は具体的な参考資料を手にすることができます。

PPP導入のヒント

このフレ
• 短くすること。3つの法則を守りましょう。
• 定期的に続けて、それを必須条件とする。一貫性は、習慣を形成するための鍵です。
• 自分の問題点を強調することに抵抗を感じる人もいるかもしれません。問題を個人的な失敗と捉えてしまいがちだからです。そうではなく、問題がいかにしてコラボレーションやチームビルディングを促すかに注目してください。
• 書き留めておく。書面があれば、いつまでも参照することができます。会議の前には、全員がチーム全体の進捗報告書を読んでいることを確認し、情報の繰り返しに時間を費やさないようにする。
• フォローアップをする。提出された報告書はすべて、会話を始める機会となります。できていないことに目を向けるのではなく、助けてあげたり、褒めてあげ たりしましょう。

結論

進捗状況、計画、問題点(PPP: プログレス, プラン, プロブレムズ)のフレームワークは、シンプルかつ強力なプロジェクト管理手法として、多くの人に利用されています。このフレームワークは、マネージャーとそのチームが使用することが多いのですが、ビジネスと顧客、あるいは社長と取締役会の間で定期的 に状況を報告するためにも使用されます。

OKRの世界でのリフレクト/リセット

リフレクト/リセット。人生においても、正しい方向に進んでいるかどうかを定期的に確認する必要があります。頻繁にチェックインする一方で、四半期ごとにリフレクト/リセットを行うことで、OKRを全体的に見直し、次の四半期に向けて調整することができます。 リフレクト/リセットの重要なアイデアは、「今回は何を変えようか」

今期の達成度を振り返ることができます（祝!)次の四半期に向けて学習内容をリセットすることができます。この学習を支援する ために、Profit.coでは「振り返り」の質問を定義し、それに答えるだけで学習内容を把握することができます。そうすれば、次の四半期に向けてKRをリセットすることができます。



ある四半期に新しいObjectiveを開始するとき、通常はその四半期の3~5KRから始めます。四半期が進むにつれ、KRをチェックインしていきます。一般的には、開始した四半期ですべてのKRを達成することはありません。

四半期の終わりには、リフレクトとリセットのプロセスを経て、自分の成果を評価し、次の四半期の計画を立てます。



私たちは経験から学ぶのではありません。経験を振り返ることから学ぶのです。

ジョン・デューイ

リフレクションのプロセス。

リフレクションのプロセスはとてもシンプルです。評価の一環として答える標準的な質問のセットがあります。いくつか例を挙げてみましょう。

• Objectiveは達成されましたか
• もしそうなら、何があなたの結果に貢献したのでしょうか
• そうでない場合は、どのような課題があったのでしょうか
• この四半期から学んだことで、次の四半期のOKRを変える可能性があるものは何ですか
• OKRを調整、追加、削除する必要があるものは何ですか
• 前四半期に行ったことの中で、気に入らなかったことは何ですか
• うまくいったと思っていたのに、実際にはうまくいかなかったことは？
• 次の四半期で達成したいことは何ですか

これらは単なるサンプルであり、何が意味を持つか、どのレベルで行うかはあなたが決めることができます。ですから、企業レベルで最も 重要な質問は、部門レベルでは重要ではないかもしれませんし、その逆もあります。



インサニティ（狂気）：同じことを何度も何度も繰り返して、違う結果を期待すること。

アルバート・アインシュタイン

リセットプロセス

KR(キーリザルト)をリセットすることを考える前に、Objectiveそのものを見直す必要があります。そのObjectiveは、次の四半期にも継続する必要があるかどうか。その答えがイエスであれば、KRを検討し始めます。

四半期の終わりには、KRの進捗状況がどちらかになります。

1. 完成または
2. 未完成

ビジネスの状況に応じて、次のいずれかを行うことができます。

1. KRを継続する
2. KRを継続しない

この2つの判断に基づいて、KRに対する適切な行動を決めることができます。



1. そのまま延長する

KRは完成ではないが、まだ関連性がある。そのため、KRをそのまま継続します。例えば、東京に小売店を設立したかったが、まだ40％しか進んでいないとします。このKRはまだ関連性がありますが、ターゲットを変更する必要はありませんので、このKRをそのまま延長します。

2. バックログに移動

KRは完了ではありませんが、この次期四半期には関連性ありません。

3. 修正し、続ける

KRは完了しているが、KRがまだ関連しているため、数字を修正して継続したいと考えている。例えば、製品の40の課題を解決したかったのに、四半期末には30の課題を解決してしまったとします。今、このKRは引き続き関連性があります。ですから、すでに解決した30件から始めて、次の四半期に向けて数字を70件くらいに再設定してもいいでしょう。

4. 完了して閉じる

KRが完了しているため、閉じることができます。祝ってください。

OKRの四半期はどのようになっていますか？

OKR四半期は、非常に成熟したOKRプログラムを持っている場合、かなりうまく構成することができます。成熟したOKRプログラムとは、 最初の四半期では到達できないということを明確に意味しています。そこに到達するには2〜3四半期かかるかもしれません。しかし、そ の四半期がどのようなものになるかを可視化することは素晴らしいことであり、そのビジョンがより早くそこに到達するための指針 となるでしょう。

典型的なクォーターは、以下の画像のようになっています。



繰り返しになりますが、私たちは典型的な四半期について言及しました。しかし、これは1つの実施例であり、これを出発点として、自分 の好みや状況に応じて微調整することで、四半期ごとのOKRカレンダーを確立することができます。また、より良いものにするた めに、これに追加できるものがあるかもしれません。

この特定のOKR四半期では、3ヶ月間を以下のように定義しています。

1. 1ヶ月目は31日。
2. 2ヶ月目は30日。
3. そして3ヶ月目は、再び31日。

このカレンダーの重要な日付をPEELサイクルに沿って整理し、OKRの四半期にPEELサイクルが美しく重なる様子を説明します。

P (プラン)

あなたは、四半期の計画を立てることから始めます。1ヶ月かけて四半期の計画を立てることはできません。言うまでもなく、それは災難 です。第1週目の終わりまでには、四半期の計画を整理しておくべきです。

これは非常に理想的なことで、特にOKRの旅を始めたばかりの頃は現実的ではないと思われるかもしれません。しかし、そんなことはあり ません。これは、努力すべき良い目標です。この段階に到達するには、2期、3期、4期とかかるかもしれません。しかし、そこに到達した とき、それは理想的なことではなく、最初の1週間でOKRの計画を終了することは、通常のビジネスとしてかなり重要であることに気づく でしょう。

E (エグゼキューション/実行)

出社すると、通常は毎週金曜日にチェックインします。チェックインの日にはいくつかのバリエーションがありますが、多くの企業 ではシンプルに金曜日をチェックインの日としています。毎週のチェックインの一環として、OKRの状態を正確に表現するためのコメ ンタリーを行います。PPPフレームワークなどを使って、レポートを構成することができます。

エンゲージ

チェックインが完了すると、マネージャーやステークホルダーがコメンタリーを確認し、何が達成されたか、今週の計画は何か、計画を達成 するためにチームが直面している障害は何かを理解するために明確にします。チェックインの様子とコメントやレポートは月曜に確認します。複数のレイヤーがある場合は、下層部のチームミーティングを行った後、上層部のチームミーテ ィングを行い、全員が最新の情報を得る機会を確保します。これは月曜だけに行う必要はありません。ここでは月曜としていますが、金曜 や月曜にも行うことができ、チームのウィークリーラップや次週の計画を立てます。

マネージャーと直属の部下との一対一のミーティングでは、OKRに焦点を当てるべきです。このようにOKRへの集中が高まることをしていると、何がうまくいっていて、何がうまくいっていないのか、チームメンバーがやろうとしていることを達成するために何をすべきなのか を簡単に知ることができます。会話がより意味のあるものになります。チームメンバーに物事を成し遂げてもらいたいと思う一方で、途中で対処しなければならない「失敗のポイント」がたくさん出てきます。試したこと、うまくいかなかったことの履歴があれば、意味の ある指導をしたり、適切な助けを得たりすることができます。

月の第2水曜日は、お祝いや表彰のために使いましょう。これは、チームや部門レベルで行うことができます。アジェンダを用意し、 お祝いする項目や表彰される人を推薦してもらうための、よく理解され受け入れられているプロセスを用意します。

そして、四半期に一度、例えば最終水曜日には、より広範なビジネスユニットや会社レベルのタウンホールミーティングを行います。この カレンダーの例では、標準化を図るために水曜日を選んでみました。もちろん、ご都合の良い日を選んでいただいて構いません。この最後の水曜日には、会社レベルの「State of the Union」やビジネスユニットレベルの「State of the Union」を開催することができ ます。そして、必要に応じて適切なCスイートの幹部に最新情報を共有してもらう。会社レベルのOKRを確認し、四半期を終えた時点での 状況や、次の四半期に向けての会社レベルの優先事項を確認することもできます。また、大規模な部門、ビジネスユニット、または会社レ ベルで、より広い範囲での祝賀、学習、認識を行うこともできます。会社の規模が非常に大きい場合、毎四半期ごとに会社レベルで組合の 状態を把握することは非常に困難ですが、何がベストなのかを考えていくしかありません。

L (ラーニング/学ぶ)

月の第3水曜日を学習に充てることができます。この水曜日には、実行しているOKRに関連した学習を組み込む必要があります。このセッションでチームメンバーが学びを共有する以外に、以下のような補足が可能です。

1. 社内外のお客様が来て、何がうまくいったのか、何がうまくいかなかったのか、何がもっとうまくいったのかなどのフィードバックをしてくれます。
2. 業界の専門家が来て、あなたが達成しようとしていることに関連する専門知識を共有する。

どのレベルで行うか-事業部レベル、部門レベル、チームレベルで組織化するかは、ニーズと状況に応じて決めることができます。ニーズや状況に応じて考えればいいのです。しかし、これらのために専用の日を設けることは非常に有効です。

四半期を通して継続的な学習を行い、それを記録し、共有し、適切なチームメンバーに反映させているにもかかわらず、四半期の最後の週 に振り返りのプロセスを強要しています。私たちは、成熟したOKRプログラムを持つ企業が、リフレクト/リセットプロセスを完了するのに数週 間かかるのを見てきました。ですから、適切な方法でこれを行うために数週間かかるのは、あなただけではないでしょう。しかし、四 半期の最終週に1週間程度で完了させるように努力することは可能です。

この学習は明らかに次の四半期の「計画」段階へのハンドオフとなります。次のサイクルの最初の月である4ヶ月目に入ると、前の四半期の OKRを新しい四半期に拡張した状態でスタートし、既存のOBJECTIVESに全く新しいOBJECTIVESと追加のKEY RESULTSを加えます。そして、このサイ クルを繰り返すのです。

私たちのカレンダーは出発点です

これは、四半期ごとのOKRカレンダーの出発点として最適です。四半期ごとのOKRカレンダーは、組織の文化や構造、ビジネスプロセスに 影響されます。そのため、当然のことながら、カレンダーには何らかの形でそれが反映されます。ここで紹介した基本的なカレンダーから 始めて、必要に応じて自由に変更し、あなたの組織に固有のものを考えてください。

また、他にも様々なバリエーションが考えられます。周期は、四半期ではなく年単位でもよい。チェックインは毎週ではなく、2週間 に1回にすることもできます。これらのオプションに基づいたバリエーションがあり、OKRの四半期や年間の見え方が変わってきます。しかし、OKRカレンダーを持つことは絶対に必要です。

OKRに優先順位をつけるには？

優先順位をつけることは、どんなビジネスや事業でも成功するために重要です。常に競合する問題があり、どの時点でも解決すべ き適切な問題を選ぶ必要があります。

月を目指す（非常に難しいことをやろうとする、手に入れようとする）のは、大変な努力である。しかし、月に到達するその日まで、あなたは必ず生きていなければならないのです。つまり、最適化されたビジネスを成功させるには、正しい優先順位を見極め、組織にとって最も意味の あるものに応じて目標を優先させることが重要なのです。



もし私が地球を救うために1時間与えられたとしたら、59分を問題の定義に、1分をその解決に費やすだろう。

アルバート・アインシュタイン

アルバート・アインシュタインは、「もし私が地球を救うために1時間与えられたら、問題を定義するのに数分59、解決するのに1分か けるだろう」と言っています。問題とその因果関係を理解することが解決の第一歩であるため、このアプローチは非常に重要です。

ビジネス上の問題を解決するための旅において、Objectivesは（問題解決後の）未来の状態を定義し、Key Results は旅の途中で見る必要のある 進歩や成果を測定します。目標を設定し、OKR を正しく優先順位付けすることは、OKRプログラムを成功させるための重要な要素です。

目標の優先順位付け: Objectives

適切なOKRリストを持つための最初のステップとして、まずObjectivesに優先順位をつけ、次に各Objectiveの中のKey Resultsを優先順位をつける必要があります。

優先順位付けのプロセスでは、目的が5つのバケット(カテゴリー)に分類されます。


• アラインメントしているOKR
• 依存型OKR
• 重要かつ緊急なOKR
• 重要だが、緊急ではないOKR
• 緊急だが、重要ではないOKR

#1 – アラインメントしているOKR

まず何よりも、組織内のObjectives、特に全社レベルと部門レベルのOKRをアラインメントさせることで、Objectivesの優先順位付けを行うべきです。直属の部下を信頼する必要がありますね。もし、整合性が取れていない懸念があるのなら、四半期に入る前に、混乱や整合性の欠如を解決するようにしなければなりません。

あなたが個人のOKRを持つ従業員で、自分のOKRが部門のOKRとずれていることに気づいた場合も同様です。直属の上司と率直に話し合う必要があります。アラインメントされたOKRやカスケードされたOKRは、当然ながら最優先のOKRであり、達成しなければならない他の大きな目標に貢献するものだからである。

#2 – 依存型OKR

「アラインメントしているObjectives」が片付いたら、次に「アラインメントしていないObjectives」に目を向けます。OKRに優先順位をつける方法はいくつかありますが、最終的には全員が会社の目標を達成するために働いているのだということを心に留めておいてください。この最終目標を念頭に置き、より高いレベルの目標を達成するために、あなたの貢献が必要な他の部門のOKRの達成を支援する必要があります。

そこで、「アラインメントされたOKR」が満たされたら、次に、組織内の他のステークホルダーが成功を得るために依存しているOKRに移動します。上の図では、1番と2番の円は必ずしも重ならないことを示しましたが、確かに、上方にアラインメントしているOKRとの依存関係があるかもしれませんので、重なる可能性はあります。

#3 – 重要かつ緊急なOKR

アラインメントしているOKRと依存性のあるOKRが満たされたら、次に自部門の独立OKRに焦点を当て、重要度対緊急度のマトリクスを用いて優先順位をつけます。



上記の「行動の優先順位付けマトリクス」を見ればわかるように、あなたのObjectivesは4つの象限に分類することができます。

• 重要ではないかつ緊急ではない
• 重要ではないが、緊急性がある
• 重要だが、緊急ではない
• 重要かつ緊急

アラインメントしているObjectivesと依存型Objectivesが片付いたら、重要かつ緊急の象限にあるObjectivesの優先順位を決定する必要があります。これは当然のことのように思えるかもしれませんが、多くの企業は目標の重要性や影響を考えずに、最も緊急性の高いものを実現する傾向があります。

Objectivesの優先順位をつけるデフォルトの方法は、業界ごとに異なる場合があります。例えば、製造業では、品質は重要なObjectiveなので、企業内 の他の目標とは必ずしもアラインメントしていません。多くの組織が実践している品質第一主義によれば、「品質の向上」は必須の目標であり、緊急の目標でもあります（多くの企業では「第一」または「最優先」という言葉で強調されています）。

#4 – 重要だが緊急ではないObjectives

次に、「重要だが緊急ではない」Objectivesに優先順位をつけます。このタイプのOKRがどのようなものかを理解するために、例を見てみましょう。例えば、しっかりとしたアウトバウンドマーケティングプログラムを実施しなければならないことがわかっているとします。しかし、リソースの制約から、アウトバウンドに注力する前に、インバウンドマーケティングを完成させる必要があります。このような目標は、「 重要だが緊急ではない」カテゴリーに分類されます。なぜなら、この目標は必ずしも時間的な制約を受けているわけではなく、アウトバ ウンドプログラムほど緊急ではないと思われるかもしれませんが、この目標を達成しないことは、将来的にあなたのビジネスにマイナスの影響を与えるからです。

#5 – 緊急だが重要ではないObjectives

最後に、「緊急だが重要ではない」OKRに優先順位をつける。OKRのある四半期には必ず、すぐに取り組まなければならないプロジェク トやターゲットがあります。

例えば、あなたは営業担当のリーダーで、次の会議のために売上予測を作成することが重要です。しかし、今は四半期末であり、あなた のチームは保留中の案件の成約（重要かつ緊急の案件）にあなたの助けを必要としています。ですから、あなたはチームが取引を成立させるのを手伝うために、より多くの時間を費やすことになるでしょう。売上予測を完成させる必要はありますが、OKRプログラムでは、 優先順位をつけた各プロジェクトや追求した成果の影響と結果を考慮するよう求めています。

各Objectiveの中でKey Resultsを優先する

OKRにどのような優先順位をつけるべきかを大まかに設定したところで、今はKey Resultsの優先順位付けを具体的に見てみましょう。



上記の「行動の優先順位付けマトリックス」からわかるように、Key Resultsは、4つの象限で表される4ようなカテゴリーに分類することができます。

• インクリメンタル / 段階的 (効果を実感するまでに時間がかかる)
• マネーピット(金食い虫)
• 楽勝
• 大きな賭け

#1.インクリメンタル / 段階的 (効果を実感するまでに時間がかかる)

このセクションは努力や影響が少ないKey Resultsのためのものです。例えば、ウェブページの更新は手間がかからず、すぐには大きな効果は得られないかもしれませんが、時間の経過とともに効果が現れてきます。

#2.マネーピット(金食い虫)

多くのエネルギーや労力を費やしても、企業にはわずかな影響しか与えないKey Resultsを「マネーピット(金食い虫)」と呼びます。例えば、「広告キャンペーンの再設計」は、チーム内のリソースが不足しているときには、マネーピット(金食い虫)になってしまうかもしれません。ですから 、Key Resultsがマネーピット(金食い虫)になる可能性がある場所を認識し、それらの成果の優先順位を低く保つようにしてください。

#3.楽勝

楽勝とは、最小限の努力で大きな成果を得ることができるKey Resultsです。 例えば、「ページの訪問者数を500に増やす」というKey Resultsは、質の高いコンテンツ戦略によってもたらされます。手間はかかりませんが、インパクト(影響)は大きいのです。

このようなKey Resultsをより高い優先順位を提供する。

#4.大きな賭け

多くの努力を必要としながらも、企業にとってインパクト(影響 )の大きいKey Resultsを「大きな賭け」と呼びます。例えば、「リード数を500に 増やす」といったKey Resultは、収益増加に向けた大きな賭けです。

では、どのようにして特定の四半期にあるKey Resultsのバランスをとるのでしょうか？正しいKey Resultsを選ぶには、以下のヒントに従ってください。

• できるだけ多くの「楽勝」を選択する
• 四半期にいくつかの「インクリメンタル( 段階的)」を選択する
• 四半期に1～2回の 「大きな賭け」を選択する
• そして、「マネーピット(金食い虫)」を引き受けないこと。

チームは、Objectiveごとに3～5つのKey Resultsを設定する必要があります。もし、重要なObjectiveの後に3つのマネーピット(金食い虫)のKey Resultsが続いているOKRがあったら 、あなたが介入して、その結果について従業員と議論し、影響の少ない項目にリソースが浪費されないようにしてください。

OKRの成功は目標の優先順位付けにかかっている

OKRが成功するかどうかは、「集中力」に大きく依存します。集中力を最大限に高めるためには、優先順位付けが不可欠です。何を優先させるかとどのように優先させるかを知っていることが、OKRプログラムを成功させる鍵となります。

直感的なフレームワークでOKRを管理し、ユーザーが四半期を通して完全な透明性とアラインメントを維持できるようにするには、Profit.coが最適です。 Profit.coには、今すぐ完全無料でサインアップできます。

Key Resultsを正しく選択できたかどうかは、どうすればわかるのでしょうか？

例を使って、あなたが考え出したキーとなる結果が正しいものかどうかを理解しましょう。この例では、Googleがウェブマスター向け に推奨している内容に沿って、Webページのロード時間を短縮しようとしています。

ページの読み込み時間」が、SEOを成功させるための重要な要素の一つであることは、今やよく知られています。しかし、SEO対策だけで なく、UXの観点からもページの読み込み時間は重要な要素です。

これが十分に重要なKPIであると判断されると、エンジニアリングチームとWebサイトチームが協力して、5つの重要な結果を導き出しま す。このOKRを見て、何が問題なのかを確認し、修正することにしましょう。

図を見ていただければわかるように、KRの5うち4には、自分がやろうとしている仕事が反映されています。



例えば、マーケティングチームとエンジニアリングチームの両方がこれを承認し、このObjectiveの実行を開始したとします。

サイクルの3週間後、あなたはこれらの主要な結果の進捗状況を確認しました。しかし、1,2,3,5のKey Resultsはかなり進展していることがわかりますが、4番目のKey Resultは7％程度にとどまっています。話題性のある重要な結果であるだけに、これは大きな問題です。

問題は、他の4つのKey Resultsを実行することで、計画していたボトムラインのインパクトを達成できていないことです。

どこかで何かが間違っていたのです。この異常を四半期が始まって3週間で発見することは、おい、あれだけやったのにインパクトがないじゃないか」と四半期全体を終えてしまうよりもずっといいことです。

今回のようなエラーを早期に発見し、チームが軌道修正して最も重要なことに集中できるようにすることが重要です。OKRフレームワーク では、頻繁にチェックインを行うことが求められますが、 これはチームが今回のような問題を発見するのに役立ちます。



このTwo-by-Two Matrixを見ればわかるように、ここには2つの軸があります。

• Y軸のアクションアイテムの優先順位付け。
• X軸に分析/アクションプランの完成度。

つまり、各軸には2つのバケットがあるということです。X軸の「アクション分析／アクションプランの完成度」では、次のような範囲があります。

• 不十分または不完全なリストである。
• 相互排他的な集合的な網羅的なリスト(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive / MECE)
  Y軸は、アクションアイテムの優先順位で、以下のよう範囲があります。
• 対等なバスケット（アクションのリストの優先順位付けが適切に行われていない）
• インパクトによって明確に整理しました

不十分なリストから始めて、優先順位をつけずに、自分の行動をバスケットのように扱うと、災害が起こるのを待っているようなものです 。運が良くない限り、Key Resultを達成することはできません。それは単純明快なことです。そして、私たちの現状は、こんな感じです。

例えば、不十分で不完全なリストがあったとして、それをインパクトごとに順番に並べて始めてみるとします。たとえこの進歩から恩恵を受けたとしても、それはとても明らかに誤ったスタートです。

さて、マトリクスの下半分を見てみると、たとえKey ResultsがMECEルールに沿ったものであっても、適切に優先順位をつけていなけれ ば、確実なものにはなりません。何を選ぶかによって、最も重要なことに集中できなければ完了しないかもしれないのですから、やはり当たり外れがあります。

最後に、第4象限です。MECEで作成したKey Resultsのリストがあり、それが影響度の高い順に並べられていれば、目的を達成するための確実 な手段となります。



OKRの例である「ページのロード時間の短縮」に戻ってみましょう。この例では、チームが他の4つの項目すべてでかなりの進捗を得ているため、リストが不十分であるという問題があります。しかし、それでも、最も重要なKRとKPIには影響がありません。

これは、Key Resultsが不完全なリストを構成していることを物語っています。つまり、これは、あなたが戻って、ボトムラインに影響 を与えるような、他のやるべきことを探さなければならないということです。 ここではリストが少ないので、優先順位付けは問題にならないようですが、他の状況では問題になるかもしれません。すべてのリストを手に入れれば、優先順位付けに問題があるかどうかがわかります。優先順位としては、まずKey Resultsの完全なリストを入手し、それから自分のアプローチを分析することです。

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Key Resultsをいかにして正しいものにするか。

例を使って、あなたが考え出したKey Results(KRs)が正しいものかどうかを理解しましょう。この例では、Googleがウェブマスター向け に推奨している内容に沿って、Webページのロード時間を短縮しようとしています。

「ページのロード時間」が、SEOを成功させるための重要な要素の一つであることは、今やよく知られています。しかし、SEO対策だけで なく、UXの観点からもページのロード時間は重要な要素です。

これが十分に重要なKPIであると判断されると、エンジニアリングチームとWebサイトチームが協力して、5つのKey Resultsを導き出します。このOKRを見て、何が問題なのかを確認し、修正することにしましょう。



図を見ていただければわかるように、KRの5うち4には、自分がやろうとしている仕事が反映されています。

• KR1: CSSやJSを圧縮して、ページのパフォーマンスを向上させる
• KR2: ページパフォーマンス向上のために画像を圧縮する
• KR3: ウェブビューやモバイルビューでの不要なJSコーリングを削減する
• KR4: ページのロード時間を10000msから50msに短縮する
• KR5: 「HTTPリクエスト」の数を50から25に減らす
  そして最後に、このKey Result(KR4)はトピックのKey Resultですが、これは基本的にObjectiveを述べ、その上で目標数値を掲げています。

例えば、マーケティングチームとエンジニアリングチームの両方がこれを承認し、このObjectiveの実行を開始したとします。

サイクルの3週間後には、KRに対する進捗状況が報告されます。よく観察してみると、大きな異常があることがわかります。何が異常なのか？Key ResultsであるKR1、KR2、KR3、KR5は、すべて非常に順調に進んでいることがわかります。それぞれ、63％、90％、85％、 62％の進捗率です。そして、すべてが順調に進んでいるようです。とても良いですね。しかし、4つ目のKey ResultであるKR4を見ると、これは7％に留まっています。つまり、明らかに問題があるのです。問題は、他の4つのKey Resultsを実行することで達成しよう としていたボトムラインのインパクトを、実際には達成できていないということです。このOKRパネルでは、その点が非常にうまく強調されています。

これは素晴らしい学習です。明らかにどこかで何かが間違っていたのです。四半期が始まって3週間後にこの異常を検出したことは、四半期全 体を過ぎてから、「あれだけやったのに、何も起こらなかった」と気づくよりもずっと良いことです。４つのKRに無駄な時間を費やしたのは腑に落ちないが、早期に発見して軌道修正することは大いに結構だ。その意味では、何が起きているかを明確に把握できるOKRのプロセスと、頻繁に行われるトラッキ ングやチェックインのおかげで、問題を発見できたことに感謝しなければなりません。

このTwo-by-Two Matrixを見ればわかるように、ここには2つの軸があります。

左にはY軸のアクションアイテムの優先順位付け。

下にはX軸に分析/アクションプランの完成度。



つまり、各軸には2つのバケットがあるということです。

X軸の「アクション分析／アクションプランの完成度」では、次のような範囲があります。

• 不十分または不完全なリストである
• 相互排他的な集合的な網羅的なリスト(Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive / MECE)

Y軸は、アクションアイテムの優先順位で、以下のよう範囲があります。

• 対等なバスケット（アクションのリストの優先順位付けが適切に行われていない）
• インパクトによって明確に整理しました

不十分なリストから始めて、優先順位をつけずに、自分の行動をバスケットのように扱うと、災害が起こるのを待っているようなものです 。運が良くない限り、Key Resultを達成することはできません。それは単純明快なことです。現在の私たちの状況は、このようなものです。



例えば、不十分で不完全なリストがあったとして、それをインパクトごとに順番に並べて始めてみるとします。たとえこの進歩から恩恵を受けたとしても、それはとても明らかに誤ったスタートです。



さて、マトリクスの下半分を見てみると、たとえKey ResultsがMECEルールに沿ったものであっても、適切に優先順位をつけていなけれ ば、確実なものにはなりません。何を選ぶかによって、最も重要なことに集中できなければ完了しないかもしれないのですから、やはり当たり外れがあります。



最後に、第4象限です。MECEで作成したKey Resultsのリストがあり、それが影響度の高い順に並べられていれば、目的を達成するための確実な手段となります。



OKRの例である「ページのロード時間の短縮」に戻ってみましょう。この例では、チームが他の4つの項目すべてでかなりの進捗を得ているため、リストが不十分であるという問題があります。しかし、それでも、最も重要なKRとKPIには影響がありません。

これは、Key Resultsが不完全なリストを構成していることを物語っています。つまり、これは、あなたが戻って、ボトムラインに影響を与えるような、他のやるべきことを探さなければならないということです。 ここではリストが少ないので、優先順位付けは問題にならないようですが、他の状況では問題になるかもしれません。すべてのリストを手に入れれば、優先順位付けに問題があるかどうかがわかります。優先順位としては、まずKey Resultsの完全なリストを入手し、それから自分のアプローチを分析することです。

どのKey Resultタイプを選択するか？

OKRを使い始めると、学ぶべきことがたくさんあるように思えます。特に、Key Results をどのようにモデル化するのか？このような学習プロセスを経る価値 はあるのでしょうか？ 回答: もちろんです。慣れるまでに少し時間がかかります。しかし、一度その段階を越えれば、これなしでどうやって管理していたのか不思議に思うでしょう。

OKRの世界で最も複雑なアイデアの一つは、Key Resultsをどのように表現するかということです。Key Resultsには6つのタイプがあることはわかっています。しかし、状況に応じてどのタイプを選べばよいのでしょうか？以下に紹介する決定フローは、その決定を下すためのシンプルなガイドです。 複雑ように見えるかもしれませんが、実はそうではありません。



このプロセスを順を追って説明していきましょう。

あなたのKey Resultは、測定できるものですか、それとも追跡できるものですか？

測定可能の例としては、収益、顧客の苦情、従業員の満足度などがあります。追跡可能なものの例としては、セールスマネージャーを雇う、販売計画を立てる、などがあります。



簡単な道なので、追跡可能の道を進んでみましょう。

追跡可能なKey Resultの進捗を、複数のステップまたはマイルストーンで追跡できますか？

「セールス・マネージャーを雇う」というようなKey Resultは、実際には複数のステップを持つことができます。

• ポジションの広告を出す。
• 候補者をスクリーニングして上位10名を選出する。
• 10人の候補者に電話によるスクリーニングを行う。
• 直接面接を行う上位3名を選出する。
• 一番上の候補を選択する。
• 内定。
• 入社。

今回は、「マイルストーンで追跡されるKey Result」というパスを取りましょう。



別の例として、「製品発売の予算を準備する」を考えてみましょう。掘り下げて追跡するためのステップを考えることもできますが、単純に「パーセンテージ完了」という形でステータスを示す方が良いかもしれません。
そして今回は、「パーセンテージで追跡される」というKey Resultのパスを取りましょう。



さて、ここでは「測定可能」の道を歩むと仮定しましょう。私たちは改善しようとしているものを測定する方法はわかっています。

KPIの現在（ベースライン）の値を知っていますか？

KPIの現在の値を知らない場合、次の行動を決めるためには、現在の位置を知りたいと思うはずです。その場合、次のような経路をとります。



KPIで何をしようと思っているのですか？



ベースライン値がわかっているとすると、KPIに対して次の3つのアクションのいずれかを実行したいと思います — コントロールKPI、増加KPI、または減少KPIです。まず、コントロール KPI の道を歩んでみましょう。

どのようなコントロールのですか？



範囲内に維持する

KPIの値を最小値から最大値の範囲内に維持する。例えば、ある期間に社員が受講した研修時間のうち、30～40時間以内を維持したい場合。



最小値以上を維持する

KPIの値は、最小値以上を維持するようにしましょう。例えば、ブログで週に4本以上の記事を公開したいとします。



最大値以下を維持

のサービスを月に10回以下にすることができます。



例えば、Q4(KPIで何をしようと思っているのですか？)の答えとして、KPIを増やしたいとしましょう。KPIを現在のレベルから新たに高いレベルに増やす。例えば、収益、CSAT(顧客満足度)スコア、 従業員満足度スコア、などです。

KPIが実際には新しいサイクルでゼロからスタートしているのに、漸進的な増加を追跡していますか？

では、”いいえ“の道を選んでみましょう。実際には「ゼロ」にリセットするわけではありません。例えば、ネットプロモータースコアを60から70に上げたいとします。1つのサイクルから別のサイクルに移行するときは、元の位置からスタートします。この場合、「KPIを増やす」を選択するのが簡単です。



さて、Q6を「はい」としましょう。あなたは、新しいサイクルで、収益を300万ドルから600万ドルに増やそうとしています。これを「KPIの増加」のKRとしてモデル化した場合、測定スペクトルに入るためには収益を300万ドルにす る必要があるため、数期間はチェックインに問題が生じます。この場合、Key Resultが0ドルから600万ドルになるようにモデル化し、「増加」だけを使用するのが良いでしょう。

場合によっては、これができないこともあります。そこで、$6Mをチェック期間の数で割り、「少なくとも」タイプのコントロールKPIを使用するのが良いでしょう。



今回の例では、分布が一様であると仮定して、毎月「最低」50万ドルの収益を達成しなければならないとします。

例えば、Q4の答えとして、KPIを減少させたいとしましょう。KPIを現在のレベルから新たに低いレベルに減少させます。例えば、お客様の解約、 ディフェクトスコア、社員減少率、などです。

KPIが実際には新しいサイクルでゼロから始まるのに、前のサイクルで高い値からの削減を追跡していませんか？

もう一度、「ない」道から始めましょう。実は「ゼロ」にはリセットされません。例えば、「お客様の解約」を減らしたいと思っても、それがゼロにリ セットされるわけではありません。1つのサイクルから別のサイクルに移るときは、元の状態からスタートします。繰り返しになりますが、非常に 簡単です。「減少 KPI」を選択します。



では、Q7に「はい」の道を選んでみましょう。例えば、生産システムの不具合を、前期の合計270個から今期は135個に減らしたいとします。50%の削減 です。しかし、期初の時点では不良数は基本的に0です。そのため、「減少 KPI」タイプのKey Resultを選択した場合、「良い値」は常に135以下になるようにしたいので、スペクトルには決して入りません。

場合によっては、この状況を回避して、「減少 KPI」Key Resultタイプを使用する ことができるかもしれません。しかし、よりエレガントなアプローチは、実際には、135を例えば12ヶ月で分割し、1ヶ月あたり11の最大値を持つ「多くとも」サブタイプを持つ「コントロールKPI」のKey Resultを作成しようとすることです。



チェックインの自動化はいつ、どのように行うのですか？

チェックインは、OKRプロセスの不可欠な部分です。Profit.coは、自動チェックイン機能を備えたOKRソフトウェアを設計しました。 これにより、OKRプロセスをスムーズかつ簡単に進めることができます。多くの場合、チェックイン は、単に重要な結果の進捗値を更新するためのプロセスと考えられている。しかし、それだけ ではありません。定期的なチェックインを通じて、チームが軌道に乗るのに役立つOKRの一貫した調和のとれたレビューを知ること ができます。組織は、チームメンバーがタスク の管理に十分な時間を費やしていることを積極的に確認す ることができます。そのため、チェックインをいつ、どのように自動化するかを知ることは、OKRとKPIを扱う上で本質的に学ぶべきこと です。

チェックインは3つのパートで構成されています。



• 進捗値 – 重要な結果の進捗状況を数値で示す。
• 自信度 – キーKey Resultの所有者が目標を達成する自信度
• コメンタリー (解説) – 進捗状況、課題、見通しなどを簡単に説明しています。

上記3項目のうち、必要であれば、基本的なトランザクションを格納する様々なトランザクションシステムやインテリジェンスシステムから進捗値を更新することで、#1を自動化することができます。しかし、1と同じくらい重要な#2や#3は、自動化できません。

KPIインテグレーションとは？

KPI統合とは、トランザクションシステムとの接続により、Key Resultsに関連するKPI進捗値を自動的に更新することを指します。基本的に は、セールスフォースドットコム、ゼンデスク、ゾーホ、ジーラ、オラクルイーアールピーソフトウェア、エスエーピーソフトウェアなどのソースシステムからのKPI値の更新を指します。

つまり、Key Resultの所有者がチェックインミーティングの直前に、追跡しているKPIの値を得るために複数のシステムを奔走して検索 するのではなく、それらの値を自動的に取得して提示するにはどうすればよいかということです。また、生産性や正確性の面でも優れ ています。従業員が正しい値を得るために費やす時間を確実に節約することができます。 また、ソースシステムから実際の数値を得ることができるため、より正確な情報を得ることができる傾向にあります。データ入力ミスの余地は ありません。

二つの流派の考え方

KPIの更新を自動化する際には、両極端の考え方があり、多くの企業はその中間に位置すると思われます。

OKRは方法論であると同時にマインドセットでもあると考えています。Key Resultsが、自分にとって「トップオブマインド」であり続ける ことが重要です。そして、進捗状況を見て、コメントし、反省し、今後のアプローチを明確にするという厳しいプロセスの要素があります 。つまり、取引システムと、スプレッドシートであれソフトウェアであれ、OKRを記録するために使用するシステムとを明確に区別し なければなりません。



もうひとつの考え方は、「大きく統合する」というものです。この考え方は、”ObjectivesとKey Resultsを設定したいが、ビジネスを遂行するために通常使用するトランザクション・システムの異なるソースからKey Resultsを更新したい “というものです。

さて、いつものように、この質問に対する答えは、”「場合による」という普遍的なマネジメントの答えです。これまでにもお話してきたよう に、あなたのOKRポジションは、ユニークなポジションであり、先ほどお話した3つの軸（構造、プロセス、文化）にプロットされています。ですから、完全に統合すべきなのか、まったく統合しない方がいいのか、あなたにとって最適なポジションは何なのかは、当然ながら繰り返し考えていかなければなりません。また、明確な出発点はありますが、明確な目的地はありません。より良い明日に向かって、より速い反復を行う旅なのです。

組織理念

OKRは頭の片隅に置いておく必要がありますが、それを確実にする方法の一つとして、従業員にKPIの進捗状況を自ら更新することを奨励しています。多少の手間はかかりますが、組織としてはそれだけの価値があると感じています。グーグルをはじめ、OKRを実践している大 企業の多くは、トランザクションシステムとOKRトラッキングを統合していません。

私たちは多くのクライアントから、”仕事をしている個人や、いくつかのOKRを持っている人にとっては、価値観は常に頭の中にあるはず だ “という声を聞いてきました。そしてそれゆえに、”なぜ価値を探しに行く必要があるのか？”と聞かれます。比較的安定したKPIであれば 、ほとんどの場合、値は頭の中に入っているでしょう。そうでない場合は、最新の数値を得るためにトランザクションシステムを調べなければならない かもしれません。しかし、そのような哲学的な境界線を持っていれば、問題なく、統合を行う必要はありません。

KPIの値を手動で更新するのは時間の無駄だと思っている方、それは間違いではありません。スプレッドシートやOKRトラッキングアプリ ケーションにデータが流れるように、いくつかの統合機能を導入するのも悪くないアイデアです。そうすれば、生産性、時間の節約、そして正確さというメリットが得られます。

チェックインミーティングの準備

自動化する場合は、良い解説を提供することを約束させる必要があります。自動化で起こりがちな、準備不足のままミーティングに参加させることは避けなければなりません。特に、社員がまだOKRのプロセスを理解していない最初の頃は、「ああ、わかったよ」と言うことがよくあります。私の数字は2,000万です。来週、あるいは1カ月後のレビューで何をすべきか考えさせてください”。それは赤信号です。その代わり、社員には以下のような内容を網羅した解説文を書かせなければならない。

• うまくいったこと
• うまくいかなかったこと
• 残りの四半期についてどのように感じているか
• Key Resultの残りの部分をどのように達成する予定か
• その他、反省すべき点、参考になる点

このコメンタリーの結果、ある程度の反省がなされ、また、他の人との会話で、その人が四半期の次の数週間のために見直しやコメント、 うまくいった 計画を立てることができるようになります。それはすべて貴重なことです。

この最初のコメントがきっかけとなって起こる会話は、本当に重要です。それは連鎖反応です。自動更新では、悪いコメントが何を引き こと 起こすかを考えてみてください。そして、コメントの質が低ければ、会話のきっかけにはなりません。そうなると、せっかく飛んできたはずの素晴らしいアイデアが、本当に流れてこないことがあるんです。

つまり、連鎖反応のようなものです。このような連鎖反応をうまく利用し、自動化の適切な組み合わせを見極めることで、OKRが適切かつ集中的な解説と会話によってサポートされるようにする必要があるのです。

では、どのような場合にチェックインを自動化するのでしょうか？

そこで問題となるのは、Key Resultsに対するKPI値を統合し、自動的に更新すべきかどうかということです。私たちの考えでは、OKRジャーニーのスタート時点では、「必ずしもそうではない」というのが明確な答えです。多くの場合、自動更新を過度に重視しているのを見かけます。KPIの更新を自動 化しても、OKRプログラムの成功を保証するものではありません。一方で、チェックインレビューでの会話を通じて、実際の進捗を確 認できなければ、OKRプログラムは間違いなく印象に残りません。

KPIの値を選択的に統合し、自動的に更新する必要があります。OKRジャーニーに四半期または2四半期の統合を始めるのは確実です。統合 する際には、チェックインに伴う信頼度やコメントも同様に重要であることを意識し、自動更新によって、「チェックインの値が良ければ 、平凡なコメントや低品質なコメントでも問題ない」というような、従業員の意識の緩みを招かないようにしてください。また、クラス最高のOKR管理ツールを使って、目標に対する勝利を確認してください。また、クラス最高のOKR管理ツール(/)を使って、目標に対する勝利を確認してください。

どうやって学習を制度化するか？

組織的学習とは何か、なぜそれが重要なのか。

「数15年も経たないうちに、フォーチュン企業500の3分の1が消えた、大企業の平均寿命も数40年に満たない」。 これは、「学習する組織」という言葉を作ったMITのピーター・M・センゲ教授の衝撃的な指摘であった。センゲはジャーナル・オブ・ビジネス・ストラテジー誌で「世紀の戦略 家」に選ばれている。

では、なぜ、それまで優秀だった企業が突然、急落したのでしょうか。また逆に、他の企業はどのようにして常にトップに君臨しているのだろうか。



「リーダーシップと学習は互いに不可欠です」

ジョン・F・ケネディ

このパズルの答えは、生き残った企業が “学習する組織 “を作ることにある程度成功したということです。

ピーター・M・センゲは、「学習する組織とは、自分が本当に望む結果を生み出すために、能力を高めるために集団で働く人々 の集団である」と述べています。

学習する組織の5つの要素



システム思考 :

システム思考とは、個々の問題に焦点を当てるのではなく、システム全体を考え、可視化すること、すなわち「全体像」を見る能力のこ とである。多くの場合、行動と結果の相関関係は、異なるタイムスパンで発生する可能性があります。例えば、ある企業が研究開発予算 の削減を決定した場合、短期的には利益が上がるかもしれませんが、長期的には企業の競争力に取り返しのつかないダメージを与えてい る可能性があります。

パーソナルマスタリー :

ピーター・M・センゲは、「パーソナル・マスタリー」とは、熟練した芸術家が自分の芸術をどのように見るかというように、技術や技能 に対するアプローチであるとしている。つまり、生涯学習に取り組み、自分にとって深い意味のある結果を一貫して達成できるまで努力するのである。組織の学習「能力とコミットメント」は、その組織のメンバーのそれを超えることはできない。したがって、「個人的な学習 」と「組織的な学習」を結びつけることが重要である。組織は、個人の習得に価値を置く文化を作り、そのためのツールと環境を提供する必要がある。

精神的モデル :

ピーター・M・センゲによれば、メンタルモデルとは、世界をどのように理解し、どのように行動するかに影響を与える、深く刻み込まれ た仮定や一般化である。多くの場合、私たちは自分のメンタルモデルやそれが自分の行動に与える影響を意識していません。例えば、会議 で滅多にしゃべらない「無口な人」を見て、「この人は議論されていることを理解していないようだ」と自分に言い聞かせることができま す。また、「会議で強引に主張する人」について、「この人は会議を支配したいのだろう」と感じるかもしれません。また、マネジメント の現場では、「何ができるか」「何ができないか」というメンタルモデルが深く浸透していることがあります。多くの新しい洞察は、強力 な既存のメンタルモデルに抵触する可能性があるため、「脇に追いやられて」しまいます。例えば、「新興国の市場は開拓するのが難しい 」というのは、ある経営者の「メンタルモデル」かもしれません。そのため、潜在的に魅力的な市場に早期にリソースを割り当てることができず、長期的には競争に敗れてしまうかもしれません。

共有ビジョンの構築 :

リーダーシップの重要な資質の1つは、組織の「共有ビジョン」、つまり「組織が創造する、未来のイメージを共有する」ことができるこ とです。例えば、テスラは「世界の持続可能なエネルギーへの移行を加速する」、リンクトインは「世界のプロフェッショナルをつなぎ、 生産性と成功を高める」、アマゾンは「地球上で最も顧客を中心とした企業となり、顧客がオンラインで買いたいものを何でも見つけられ 、顧客に可能な限り低価格で提供するよう努力する」としています。リーダーの個人的なビジョンを組織の共有ビジョンに変換するこ とは重要な課題であり、カリスマ的な創業者からのリーダーシップの移行を乗り越えた偉大な組織は、同じことを達成するための方 法を見つける必要があります。

チーム学習 :

スポーツ、ビジネス、科学など、人生のさまざまな場面で、「スター選手がそろっていない」チームでも、NBAのサンアントニオ・スパ ーズのように、「協調した行動によって卓越した能力を身につける」ことで、優れたパフォーマンスを発揮することがあります。ピータ ー・M・センゲも、チームが真の意味で学習しているときは、並外れた結果が得られるだけでなく、「個人の成長が、そうでなかった場 合よりも急速に進む」と述べています。チームラーニングを実現するための最初のステップは「対話」、つまり、チームメンバーが「思い込みを止め」、本物の「共に考える」能力を身につけることです。



「明日死ぬかのように生きよう。永遠に生きるかのように学ぶ」

マハトマ・ガンジー

大学を卒業して社会人になったばかりの人は、生涯学び続け、目的を持って仕事をすることを楽しみにして、熱意を持って入社します。しかし、リスクテイキングや実験、継続的な学習を奨励し、失敗を許容する文化を持つ組織はほとんどありません。しかし、ユビキタスブロ ードバンド、デジタル化、顧客嗜好の変化などの要因によってビジネス環境が急速に変化し、ビジネスのあらゆる分野で全体的な水準が高 まっている中で、学習を制度化していない組織は、環境によって解き放たれた変化や、勇敢な競争相手によってもたらされた変化に対応す るために必要な敏捷性を欠いてしまうため、すぐに失速し、時代遅れになってしまいます。



「私に言っても忘れてしまう、教えても覚えてしまう、巻き込んでくれたら学んでしまう。」

ベンジャミン・フランクリン

文化 : 学習を可能にする要素です

学習を可能にする環境を整えることは、リーダーシップチームの責任です。以下は、優れた学習環境のために高性能な文化を創造し、育成す るための主要な方法です。

• 「なぜ」から始めようリーダーは、組織の目的とミッションを明確に定義できなければならない。これは、様々なチームが学習の優先順 位を設定するのに役立ちます
• ハードルを高く設定する:リーダーシップは、チームのためにハードルを高く設定する必要があります。これは、OKRサイクルのすべてのフェ ーズで行われるべきです。ストレッチターゲットは学習に役立ちます。また、成果物のレビューは、高い基準のメッセージを強化する必要があります。。
• 迅速なフィードバックを行う: チームメンバーへの迅速なフィードバックを奨励すべきである。これにより、組織の俊敏性が向上し、チー ムメンバーが早期かつ頻繁に共有する意欲が高まります。
• 実験を奨励すること: これは通常どおりのビジネスの反対です。学習する組織は、実験を奨励し、失敗を許容し、好奇心を高める。
• 勝利を祝う: 小さな勝利であっても、それを祝福する必要があります。今日のデジタル企業では、コラボレーションを促進するツール や社内のソーシャルネットワークが整備されており、優れた貢献者を表彰したり、勝利を祝ったりするのに簡単に利用できます。
• 透明性の促進: すべてのチームのOKRは、デフォルトで他のチームから見えるように設定されている必要があります。
• コーチとしてのリーダー: リーダーは、コーチのスタイルを採用し、高いが達成可能な目標を設定し、率直で早いフィード バックを提供し、チームメンバーが優れた成果を上げるよう奨励すべきである。
• 成長マインドセットを持つ: キャロル・ドウェックは「成長思考」という言葉を提唱しています。自分の才能は（ 努力や優れた戦略、他人の意見によって）伸ばすことができると考える人は、成長思考を持っています。彼らは、固定観念を持つ人（ 自分の才能は生まれつきのものだと考える人）よりも多くのことを達成する傾向があります。これは、賢く見えることを気にせず、学 ぶことにエネルギーを注ぐからです。企業全体が成長思考を取り入れると 、その企業の従業員は、はるかに力を与えられていると感じ、献身的であると報告しています」。
• 共有することに報酬を与える: 人は教えることでより多くを学びます。共有する人には報酬を与え、溜め込む人には落胆を与えます。
• ゼロから始めるな：組織が学習を制度化することができれば、人々は知識の貯蔵庫にアクセスできるようになり、他の人の学習を基にして生産性を向上させることができるようになります。リーダーシップは、人々が「ゼロから始める」ことを阻止することで、「車輪の再発明」に注意すべきである。



学ぶことをやめた人は、二十歳でも八十歳でも老いる。学び続ける人は、若さを保つことができる。

ヘンリー・フォード

PEELの方法論 – OKRライフサイクルの各フェーズでの学習

PEELのような明確な実行方法論を定義し、戦略を実行するプロセスの一部としてラーニングを焼き付けることは、ラーニングを制度化するための素晴らしい方法である。



プラン(計画) :

リーダーやチームは、その四半期・年度の組織にとって重要な3~5個の目標を選びます。そうすることで、どの分野に集中して学習すべきか が明確になります。また、さまざまな部門が学習努力を調整し、計画するのにも役立ちます。例えば、ある技術系企業が、四半期のObjectiveを「営業効率の向上」とし、KeyResultは「トライアルから閉鎖率を10%から25%に向上」になります。

このOKRの結果、各部門の学習目標は以下のようになります。

セールスより多くの取引を成立させるために、営業チームはデモのスキル、カスタマーエンゲージメント、クロージングのスキルを磨く必要があります。

マーケティング: 質の高いリード（見込み客）を獲得するためには、デジタルマーケティングのスキルが必要です。

製品: 普及を促進するためにユーザビリティと機能を向上させるには、デザインとエンジニアリングのスキルを高める必要がある。

カスタマー・エクスペリエンス: カスタマーエンゲージメントを向上させるには、カスタマージャーニーをマッピングするスキルと、優れたカスタマーエクスペリエンスを生み出すためのデザインスキルが必要です。

このように、学習目標はOKRから派生したものであり、リーダーシップは、野心的でありながら達成可能な目標を設定することで、人々を勇気づけることができます。

PLAN段階は、組織にとって重要なフォーカスエリアを組織全体が知る機会です。そして、チームが包括的な目標を明確にします。これは、リーダーシップにとってそれだけで達成感があります。というのも、研究では、典型的な組織の戦略を認識していない従業員は95％組織の戦略を認識していない従業員は95％にも上ります。

エグゼキューション(実行) :

反復的なビジネスの実行は、困難な問題を解決するためのアプローチを素早く試すためのアジャイルな方法です。私たちは、「Key Result 」の「トライアルから閉鎖率を10%から25%に向上」を検討しました。プロダクトチームとカスタマーエクスペリエンスチームが協 力し、デザインを微調整することで、ユーザーが目標を達成できるよう、複数のオプションを実験します。お客様によるタスクの完了と製品への関与を測定することで、組織にとって大きな学びがあります。例えば、あるSaaS企業では、実験の結果、CEOのような特定の ペルソナは、選択肢が少なく、タスクを迅速に完了できるようなテンプレートベースのアプローチを好むことがわかりました。

このように、実行中に様々な部署やチームが、問題解決やKey Resultsを達成するためのアプローチについて、貴重な教訓を得ることができます。あるマーケティングチームは、ソーシングプロフェッショナルを対象とした業界ポータルでディスプレイ広告を試してみたいと考えていました。複数の種類のディスプレイ広告を試したところ、クリック率が低いことがわかりました。しかし、通常の「キャッチーなスロ ーガン」ではなく、「数字」で価値提案を示すように広告を調整したところ、クリック率が向上したのです。しかし、他のマーケティング 手段の方が効果的であることがわかり、最初の1カ月でディスプレイ広告を中止した。OKRツールを使って、毎週のチェックインで得られた教訓を記録し、「#マーケティング・レッスン」などの直感的なハッシュタグを使って、今後も彼らの実験から学ぶことができるようにしたのです。

エンゲージ。:

OKRサイクルでは、チームは毎週チェックインを行う必要があります。その後に行われるPPPレビューは、リーダーシップとチーム がそれぞれのアプローチや実験を共有し、建設的なフィードバックを与えたり、他のチームに助けを求めたりすることで、チームの活動 を促進する絶好の機会となるでしょう。学習に関しては、ゲーミフィケーションが有効であることがわかっています。ナレッジ・リポジ トリに頻繁に投稿した人や、チームメンバーの質問に頻繁に答えた人に報酬ポイントを与えることで、全員がより多くの情報を共有するようになります。ハッシュタグは、特定の分野で得られた教訓をまとめるために、クリエイティブに活用することができます。例えば、 「#クロージングのテクニック」、「#異議申し立ての処理」、「#ユーザー・ペルソナ」、「#ローディング時間」

ラーニング(学ぶ) :

四半期の最終週には、「リフレクト/リセット」が行われます。私たちは、組織が四半期中に得られた教訓について詳細なセッションを行うことを推奨しています。これは、さまざまなチームが互いのアプローチ、実験、成果（および失敗）を理解するための絶好の機会です。リー ダーシップは、これを機会に、学習に優れたチームや個人、また共有（ティーチング）に優れたチームや個人に報いるべきです。

学習のためのツールとインフラ



OKRソフトウェア :

Profit.coのような優れたOKRソフトウェアを使えば、チームは実行プロセスに学習を組み込むことができます。各フェーズで学習内容 を記録し、ハッシュタグを使ってチームメンバーを巻き込み、学んだ教訓をリポジトリに記録することができる。また、優れたOKRツー ルにはゲーミフィケーション機能があり、組織の学習に最も貢献した人を励まし、表彰することができる。

コラボレーションツール :

スラックやマイクロソフトチームスのようなコラボレーションツールは、チームが暗黙知を共有するのに役立ちます。バーチャルチームの生 産性を向上させ、お互いに学び合うためには、これらのツールが絶対に必要です。

ナレッジリポジトリ :

今では、非構造化コンテンツを管理できる優れたナレッジ・リポジトリを持つことは、学習する組織を構築する上で大きな資産となりま す。人々が簡単にコンテンツを投稿できる機能、簡単に検索できるタグ、直感的なユーザーインターフェース、簡単にアクセスできる便利な検索機能などを提供する必要があります。マッキンゼーのような組織は、学習と生産性の向上に役立つ優れたリポジトリを持っていることで知られている。

専門知識ファインダー :

知識はいくつかのタイプに分類されます。1つ目は、コード化してコンテンツリポジトリに取り込むことができる明示的な知識。2つ目は、 暗黙知です。暗黙知とは、人々の頭の中に存在する知識で、コード化や文書化が困難なものを指します。専門知識ファインダーディレクトリは、 コラボレーションシステムに接続されたディレクトリを通じて、様々なスキルを持つ専門家を組織化し、人々が適切な専門家を検索・ 発見できるようにします。大学やコンサルティング会社（学習する組織）は、優れた専門知識ファインダーを持っていることで知られて います。

学びと四半期カレンダー :

OKRカレンダーでは、月の第3水曜日をブラウンバッグセッションによる学習に充て、四半期の最終水曜日をタウンホールセッションに充 て、四半期を通しての学習を祝うことになっています。しかし、OKRサイクルでは、毎週行われるPPPレビューにおいて、より多くの学習 機会が提供され、学習内容を共有することができます。私たちは、チームが学びを共有するために少なくとも週に1回はチームハドルを 行うことを推奨しています。また、チェックインの際には、その週に学んだ教訓を含めるべきです。



10学習を制度化するためのステップ


• 「なぜ」から始める:リーダーは、組織の目的と使命を明確にする必要があります。これは、チームメンバーが学習の優先順位を設定するのに役立ちます。
• ラーニングのための正しい文化を手に入れる。
• PEELのような、ラーニングを実行プロセスに組み込む実行方法論に従います。
• ラーニングカレンダー（四半期ごと）を定め、それに沿って学習する。
• 少なくとも週に1回、ラーニングセッションを行う。
• ラーニングをゲーミフィケーションする（測定する）。
• 共有者とトップ学習者に報酬を与える。
• ラーニングのためのツールやインフラに投資する。
• 個人に対して四半期ごとの学習目標を設定し、進捗を確認する。
• 社員が自ら学習目標を設定できるように権限を与える。

成功とはどのようなものでしょうか？

組織を持続的な成功へと導くための探求に乗り出す前に、成功とは何かを知り、定義することが重要です。では、成功とはどのようなものでしょうか。人生でほとんどの人気な概念は実にシンプルなものですが、これも同じです。

ここでは、成功の定義を企業規模で位置づけたいと考え、1軸に業績、もう1軸に従業員のエンゲージメント/満足度をとった持続 的成長マトリクスを作成しました。



横軸には、定義された期間にビジネスが達成したことを表す総合OKRスコア があります。この数字は透明で、誰でも見ることができます。OKRの真の原則に従えば、誰もがここで何が起こっているのかを知ることができます。OKRスコアは、選択に応じて多くのスケールにすることができます。ここに示すOKRスコアはポイント10スケールです。



一般的に、OKRの世界では、一般的に認められているスコアレンジは

• 0～3 → 顕著な進展が見られなかった
• 3～7 → 進捗はあったがゴールには至らなかった
• 7～10 → 計画通りに納品された

縦軸には、従業員エンゲージメント・スコアがあります。従業員エンゲージメント・スコアは、eNPS調査から算出されます。eNPSとは、 NPS（ネット・プロモーター・スコア）に由来する従業員ネット・プロモーター・スコアの略語です。あなたは、「この会社に入社して働くことを友人に紹介しますか？」という、ひとつのシンプルな質問をします。その答えは、通常、ポイント5や点数10で示されます 。エンゲージメントスコアは、会社レベル、あるいは部門レベルでのすべての回答の平均値にすぎません。しかし、eNPSの計算はもう少し 複雑で、以下の図のようになります。



eNPSスコア自体は、理論的には (-100)から(+100)までの範囲になります。しかし、多くの「受動的な人」を目にする傾向があるため、スコアはこれらの極端な値にはならないでしょう。いずれにせよ、ここで使うのはeNPSではなく、単純に生のスコアの平均値である。

ここでは、すべての異なる部門をこのマトリックスに配置して、それぞれの部門が実際にどこに位置しているかを理解する方法を見てみましょう。

あなたの会社・部門はどのような位置づけですか？

自社の総合的なOKRスコアとエンゲージメントスコアを取り、それをマトリックスにプロットすると、自社が持続的な成長軌道に乗ってい るのか、それともその軌道に乗るために組織やビジネスプロセスなどを変更する必要があるのかがわかります。ここでは、あなたのビジネスを持続的な成長軌道に乗せるためのアプローチについて見ていきます。



手始めに、自分の部署やビジネスユニットをこのマトリックスにプロットし、その状況を確認するのが良い方法です。「全体」は多くの「部分」 で構成されており、「部分」がどのようになっているかを理解することで、会社全体を成功/持続的成長の道へと導くことができます。

危ない/不安定

もし、ある部門やチーム、グループのOKRスコアが低く、さらにエンゲージメントスコアも低いとしたら、その部門は不安定な状況にある ということです。ビジネス上の成果を上げることができず、社員のモチベーションも下がっているのです。この象限では全員が「不安定」 となっていますが、この2つの軸に近づけば近づくほど、状況はさらに悪化するでしょう。しかし、これがあなたのいる象限です。ビジネスの成果が見えず、従業員も非常にネガティブな状態であれば、かなり厳しい状況に置かれていることになります。取り組まなければならない問題があります。何かを変えなければなりません。

クエスチョンマーク(疑問符)

では、少し上を歩いて見てみましょう。さて、エンゲージメントスコアは非常に高いのですが、OKRスコアはまだ低いですね。これはど ういうことかというと、ビジネスの結果は出ていないが、人々は満足しているということです。これは、次の2つのうちのどれかを意味している可能性があります:

1. OKRプロセスで設定された目標は本当に厳しいものでした。部門の社員はスーパースターで、自分たちが最も厳しい課題を抱えていること を知っています。彼らはまた、自分たちが約束を守らなければならないことも知っており、そうすれば部門は次の四半期にはより良い結果を 出せるだろう。これは悪い状況だが、すぐに良くなるかもしれない。注意して見ていてください。
2. もうひとつ考えられるのは、彼らが無知で何もわかっていないということです。彼らは目標を持っていますが、うまく進んでいません。し かし、それでも彼らはかなり満足しているようだ。では、なぜ彼らは数字が低いのに幸せなのか？そして、さらに調査し、どのような調整が必要なのかを考えなければなりません。OKRプロセスは、実際には望んだ結果を生み出していない。 社員はいつも通りモードで、状況が変わっていることに気づいていない。何かを変えなければならない。もちろん、彼らのエンゲージ メント状況を維持したいのは当然ですが、実際に何が起こっているのかを把握し、彼らが期待されるビジネス成果を達成できるようにしな ければなりません。

持続不可能

さて、右下は、OKRの達成度スコアは高いが、エンゲージメントスコアが低い場合です。これは、人々が過重労働を強いられているか、正しい結果を得るためにハードに追い込まれているかのいずれかであり、彼らは満足していません。この点を考慮し、対処する必要があります。達成度を高く保ちつつ、どうすれば彼らがより幸せになれるかを考えてみましょう。なぜなら、それにはさまざまな理由があるからです。 例えば、報酬、経営文化、労働時間など。ただ、厳しい目標に向かって通常の時間を超えて働いているだけで、十分な報酬が得られているとは思えないのかもしれません。

成功

第4象限(右上象限)は、持続的な成長や成功の象限です。ここでは、良好なOKRスコアと良好なエンゲージメントスコアが得られます。これは 、すべてのビジネスが目指しているところです。私たちはこれを成功クワドラントと定義しています。成功とは、ビジネスが目標を達成し、従業員が高いエンゲージメントとモチベーションを持っている状態を指します。あなたのプロットでは、会社がどの位置にあり、 各部門がどの位置に置かれているかがわかります。しかし、すべての部門が成功象限に配置されていれば、あなたの会社は当然そこに位置することになります。

効果的なOKRの書き方

Objective

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1. 課題をOKRに変換する – お客様 （社外、社内）からよく言われる課題のトップ5は何か？
2. 各レベルのObjectiveは3～5個に絞る
3. Objectiveは定性的で、記憶に残り、刺激的で、時間制限があるべきである。
4. 目標は1つのゴールに集中すべきである

企業レベルの目標

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1. 戦略から – 戦略目標の優先順 位を決める
2. 収益は会社レベルのOKRとして含まれるべきである
3. 包括的で、すべての主要分野（カスタマーサクセス、マーケティング、人材、営業、製品）を含む べきである
4. ベンチマーキング。OKRは、イノベーターや競合他社から刺激を受けるべきである

部門レベルの目標

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1. 少なくとも50％のOKRは、より上位のOKR（部門や会社レベ ル）とアラインメントさせるべきである
2. アラインメントと割り当ての両方を行うこ とができる
3. 部下や依存関係にある他部門 からの賛同を得る

KEY RESULTS(KR)

• 各Objectiveに対して、Key Resultsは3～5個に絞る。
• 主要な結果 – Objectiveを測定するために定量的でMECE(Mutually Exclusive Collectively Exhaustive) – (それぞれの条件がかぶらないこと) であるべきである。
• KRはタスクであってはならない
• KRに関して 1つは遅行指標、他は先行指標とすることができる。少なくとも1つのKRは、Objectiveを明確に測定する必要がありま す。
• KRは「活動」や「出力」ではなく、「成果」に焦点を当てるべきである。成果とは、顧客（外部または内部）に価値をもたらすもの、または組織に価値をもたらすもの（収益、利益、市場シェア、評判、ブランド価値など）を指します。
• KRの少なくとも60～70％はアウトカムであるべきで、残りはアウトプットでもよい。(タスク指向)
• KRは、達成したかしなかったかという黒か白であるべきです。四半期の初めに、KRがどのように測定されるか を完全に明確にすること。
• KRをコミット、ストレッチ、願望的のいずれかに分類する。OKRの2/3はCommittedにすることが推奨されています。
• KRの大部分を定量的KR（KPIの増加、KPIの減少、KPIの制御）として選択するようにしてください。
• KRを定義する際に、現在の数値に言及すること
• KRに与えられる「重み」を確認する
• サポート、ヘルプ、フォローアップ、プッシュといった言葉をOKRに入れないようにしましょう。

タイムラインの検討

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1. 目標は四半期または年次
2. KRは通常、四半期ごとの期間を持つ
3. すべてのKRが達成のために全四半期を必要 とするわけではない – KRを早期に完了できる場合は、期間を短縮する
4. 年初または四半期の少なくとも2週間前にOKR を発表する

その他の検討事項

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1. OKRは野心的で挑戦的である必要がある – 通常のビジネス環境 ではOKRは必要ない
2. 冗長なObjectivesやKey Resultsは避け、短く、記憶に残るものにす る。
3. どのようにしてKRを達成するのか、必ずしも「わかる」とは限りませ ん。複数の実験や反復を試みることもあるでしょう。
4. 権限を与える文化は、優れたOKRを定義し、それをうまく実行する のに大いに役立ちます。このような文化では、透明性、コラボレー ション、説明責任、問題解決が重要な価値となります。.

健全で成熟したOKRプログラムを示す目に見える兆候

あなたの組織のユニークなDNAに基づいて、OKRをどのように始めるかを計画するための準備をすることができます、重要なのは始めることなのです。Profit.coのOKRソフトウェア は、PEELアプローチのPlan、Execute、Engage、Learn (計画、実行、エンゲージメント、学習)を使って、企業がOKRサイクルを進められるように開発されています。それでは 、PEELサイクルの各ステップ と、それに対応して、何かを正しく行っていることを知ら せるサインを見てみましょう。



この4つの分野は、ほとんどのOKRプログラムで重要性が認識されている順に並んでいるのが興味深い。ほとんどの企業では、計画に はかなりの注意が払われ、実行には若干の注意が払われ、エンゲージメントにはさらに注意が払われ、学習はほとんど無視されています 。この旅で問題に遭遇したら、この4つの領域の問題に適切に対処しなければなりません。そうしないと、実装の失敗を手にすることになりかねません。これらの4つの分野で最大の注意を払う必要がある20赤旗 に気をつけてください。

何かが弱いときに目に見える兆候があるように、何かが成功しているときにも兆候があります。OKR方法論 に関しては、あなたが何か正しいことをしているかどうかを見分ける方法があります。これらは、見極めることが重要です。見極めることができれば、理解と専門知識を基にして再現することができるからです。



P(プラン)

PEELサイクルの最初のステップは「計画」です。OKRプログラムの進行の早い段階で、自分が何をしているのかを正しく把握することが重要です。基礎がしっかりしていれば、その強みを次のステップに生かすことが容易になるからです。

第1週目の終わりまでに四半期ごとのOKRを確定する

OKRを使い始めたばかりの頃は、最初の週の終わりまでに四半期ごとのOKRを確定させるのは、大変な作業に思えるかもしれません。四半 期全体で何を達成したいのか、まだ明確に把握できていないかもしれません。

しかし、第2四半期にOKRを計画したときには、少し学習したことになり、第3四半期には、このプロセスがさらにスムーズに進むかもし れません。OKRを導入した第4四半期には、全社的なものから個人的なものまで、あらゆるレベルの明確なOKRを計画できるリズムが できているかもしれません。

四半期ごとのOKRを、四半期の最初の1週間以内に確定することが重要です。OKRの導入でこのようにしているのであれば、目標にまつわ る緊張感や議論をする必要はないということです。誰もが同じページにいるため、明確でないことや、依存関係や配置の理解がゆるいことを理由に、互いにさまよったり、非難したりすることはおそらくほとんどないでしょう。

最初の週の終わりまでにOKRが定義されていれば、それはOKRプログラムが成熟し、円滑に運営されていることの一つの証です。

KRは、適切な単位で定義され、追跡される-単なるパーセンテージではなく

成功したプログラムの2つ目の特徴は、重要な結果が明確に定義され、適切な単位で追跡されていることです。

一般的に、キーリザルトの作成を始めたばかりの頃は、パーセンテージで追跡するタイプのキーリザルト を使用する傾向があります。そして、しばらくすると、自信 と理解が深まり、より具体的で目に見える単位のトラッキングに移行することができます。

例えば、「顧客満足度を30％または40％向上させる」というキー・リザルトではなく、「顧客満足度を80から95に向上させる」というキー・リザルトを作成するのです。これは、より具体的で有用なキーリザルトを定義する方法であり、OKRの理解と作成が成熟していることを示してい ます。

あなたのOKRプロセスの確立されたカレンダー

OKRプロセスを示す確立されたカレンダーがあるということは、何か正しいことをしているという重要なサインです。四半期ごとに明確な アイデアを持ち、どのくらいの頻度で特定のミーティングを行いたいかをイメージできることは、OKRを成功させるために非常に重要です 。

月曜のOKRステータスミーティング、週次の進捗計画、金曜のチェックインプロセスなどを指定し、自分や部下の進捗状況を確認 するために頻繁に連絡を取ることができれば、十分に確立されたカレンダーを手に入れることができるでしょう。

イベントやミーティングの中には、月に1回、あるいは四半期に1回開催するものもあります。例えば、第1または第3水曜日に、目標設定 の成功を祝ったり、ブラウンバッグの質問会 (昼食をとりながらの質疑応答)を行ったりすることを指定することができます。毎月のミーティングは、部門やチーム のレベルまで、よりローカルなレベルで行うことができますし、そうすべきです。

四半期に一度、会社の「タウンホール」ミーティングを広い場所で行い、業績、失敗、学んだ教訓、さらには部門レベルやビジネスユニ ットレベルでの報酬や表彰について話し合うことがあります。

公約されたKRを達成するための明確な計画-サンドバッグにならないように

OKRでは、自分や他の人にストレッチを促す必要があります。目標の中には「ストレッチゴール」と呼ばれるものもあるため、大きな夢を 描いても、その夢を実現するための実行可能なステップがないというパターンに陥る可能性があります。達成するためには、計画が必要で す。ビジネスはストレッチゴールだけで運営されるものではありません。

始める前に明確な達成レベルを理解し、それを実現するための明確な計画を立てることが必要です。しかし、「達成可能」と「意欲的」のバランスをとることで、サンドバッグ化（確実に達成できるように目標を低く設定すること）を促進することなく、明確さと可能性を維持する必要があります。

依存関係とアライメントが明確に文書化され、理解されていること

依存関係とアライメント は、プランニン グプロセスの重要な部分です。なぜなら、最高レベルのコーポレートレベルのOKRが、次のレベルである部門、そしてチームや個人にどの ように流れていくかを理解する必要があるからです。関係者全員がそのつながりを明確に理解している必要があります。これができていれ ば、計画プロセスが順調に進んでいることを示しています。

これにはチーム間の依存関係も含まれます。あるチームがXを提供する必要がある場合、その目的を果たすためには他のチームがYやZ を提供する必要があることを認識する必要があります。依存関係やアライメントを明確に文書化し、理解することは、計画プロセスにおいて何 か正しいことをしているという最後のサインです。



E(エグゼキューション)

プランニングプロセスを経て安定した基盤ができあがると、PEELサイクルの次のステージであるOKRの実行に進むことができます。こ の段階で成功を収めるためには、自分がこのステップを正しい方法で行っていることを示すものを明確に把握することが役立ちます。 あなたが正しいことをしているというサインは何ですか？

OKRは日々の仕事の指針となり、常に最新の情報を提供します。

OKRは大局的に重要なだけではなく、日々の仕事の指針となるべきものです。OKRが日々の業務に沿ったものであれば、それはOKRプログラムが成熟しており、OKRが適切に実行されていることを示しています。

四半期の初めにOKRを策定しても、4～5週目には関連性や重要性が失われているため、KRを変更しなければならないことがあり ます。場合によっては、四半期の途中で優先順位が変わることもありますが、そのような場合には、仕事のトラッキングにそれを反映さ せるべきです。OKRに関係のない仕事が完了しているということがあってはなりません。

プランに近いプログレスの軌跡

プランに近いプログレスの軌跡

OKR進捗のこの段階での成功を示すもう一つの兆候は、前回と似ていますが、単独で指摘する価値があるのは、進捗が期待値にどれだけ近づいているかということです。最初の6週間は進展がないなど、あるKRがスタートダッシュを阻害されるような状況もある。

四半期の後半に手をつけるかもしれないと理由をつけることもできますが、これではこの目標に必要のない不安感を与えてしまいます。特 に、これが個人のKRではなく、チームや部門のKR、あるいは依存関係のあるKRの場合は、KRがスケジュール通りに進行していることを確認することがよいでしょう。

明確なナラティブによるオンタイムのチェックイン

PEELプロセスの「実行」部分がうまくいっていることを示す次のシグナルは、チェックインに一貫性があり、非常に明確なストーリ ーが描かれていることです。これはおそらく、OKRが示す最も重要なシグナルであり、何が完了し、何が抜け落ちたかを知るための要素 です。これは、KRの進捗状況の基本となるもので、大きな疑問を投げかけます。それは… 私たちは何を成し遂げたのか？

これを見れば、ギャップがあるかどうかを把握し、仕事を補い、チームと目標を軌道に乗せるためのゲームプランを決定することができます。

OKRスコアは0.7〜1.0

四半期末のOKRスコアは、実行プロセスのこの側面がどれだけうまくいったかを示します。四半期末には、OKRスコアが0.7～1.0になるはずです。場合によってはそれ以下になることもありますが、四半期末にこのスコアが出ていれば、PEELサイクルのこのステージで成功している良い兆候と言えます。

シニアリーダーの容量（自由時間）が倍増した。

OKRプロセスのこの段階で見られる成功の興味深い兆候は、上級管理職の容量の向上です。シニアマネジメントの仕事に余裕が生まれれば 、会社で実行するさらに大きく大胆なアイデアに集中することができます。

さて、この症状は微妙なもので、いつも見られるような派手で明らかなサインではありません。しかし、このような症状が出た場合は、 OKRプログラムが正しく機能していることを示しています。シニアマネジメントは、社内で実行されているすべてのタスクを整理するために、従業員を追いかけたり、フォローアップしたりすることに時間を費やさなくて済むようになると、より多くの時間を使えるように なります。

このような場合、週に一度のレビューで、チームの状況や最新情報を十分に把握することができます。そうすれば、シニアマネジャーは状況の更新を追いかける必要はありません。これには時間と労力がかかりますが、OKRプログラムが順調に進んでいることを示す顕著な兆候 です。



E(エンゲージメント)

OKRプロセスの重要な要素は、エンゲージメントです。OKRそのものだけでなく、たとえ全員がチェックインを行っていたとしても、月例会議 を通じて、より大きく、より統一された形でOKRに関わるべきです。正しく実行されれば、OKRは日々の仕事にスムーズに溶け込むことができます。それでは、PEELサイクルのエンゲージメントステージがうまくいっていることを示すいくつかの兆候を見てみましょう。

OKR中心の部門と1対1のレビュー

従業員のエンゲージメントを高めるためには、レビューが欠かせません。マネージャーによっては、毎週、隔週、または毎月ミーティ ングを行い、最新の情報を得て、全員が同じ見解を持つようにしたいと思うかもしれません。

さらに、直属の社員と一対一で話し合うことも、エンゲージメントの重要な要素です。OKRは、毎日、毎週、毎月のレビューで大きな役割を果たすべきです。もしそうであれば、PEELサイクルのエンゲージメントステージがうまくいっていること、そしてOKRプログラムが成熟して健全になっていることを示す素晴らしい方法です。

ディペンデンシーとその状況に関するオープンディスカッション

エンゲージメントの観点からは、依存関係とその状況についてのオープンディスカッションは、毎日または毎週の会話の大部分を占める べきです。おそらく、あなたのOKRには依存関係とアラインメントの両方があり、これらにはコミュニケーションが必要です。あなたが依存関係にある相手が納品してくれると思い込んではいけないのと同じように、相手もあなたが納品してくれるかどうかダブルチェックしなければなりません。全員がお互いに確認し合い、常 に最新の情報を得る必要があります。

あなたとあなたにつながっている人たちが全員、チェックインプロセスに参加し、オープンな会話をしていて、進捗状況が誰の目 にも明らかであれば、あなたのOKRプログラムがスムーズかつ効率的に運営されていることを示しています。

各成果を公に祝う

これらの指標はどれも重要と考えられますが、この指標は、認識が従業員のエンゲージメントの大きな部分を占めているという点で非常に重要です。成功も失敗も認められなければなりません。

だからこそ、小さな成果、大きな成果、注目すべき成果、日々の成果を祝うことが非常に重要なのです。OKRプログラムでこれを行って いれば、非常にポジティブで改善志向の文化を維持することができます。

失敗を許容し、建設的な議論をする

この症状は、成功の症状とは全く感じられないかもしれないので、議論することが重要です。失敗が、何か正しいことをしている ことの指標になるなんて。

これは、失敗そのものというよりも、失敗したときのリアクションの問題だと思います人が新しいことに挑戦するとき、状況を顕著に変えるという点では、必ずしも飛躍的な進歩があるわけではありません。しかし、学ぶことは仕事をすることの一部なのです。失敗のための努力は、より良い結果を得るために必要な努力なのです。

失敗を許容する健全な文化があり、建設的な議論をベースとしたマネージャーのもとで解決策を見出すことができれば、OKRプログラム がうまくいっている証拠となります。

組織の目標に対する自分の貢献度を全員が認識している

この成功の兆候は、それが何を示しているかについて知ることが重要です。組織の目標は、非常に高いレベルで設定されています。会 社のチームメンバーや個人は、指揮系統がどれだけ下にあっても、自分が組織のOKRにどのように重要で影響力のある貢献をしているのか を確認できなければなりません。誰がどのように貢献しているかを示すために、アラインメントを明確にリンクさせる必要があります。

これは必ずしも視覚的な要素ではなく、精神的な理解に近いものです。定期的なミーティングや大規模なタウンホールの一環として、マネ ージャーやシニア・リーダーシップとのディスカッションを通じて、自分がどのようにヒエラルキーに適合し、影響を与えるかを知ること は、この症状の一部です。もし従業員が、自分のタスクXの完了が会社の目標Yにどのように適合するかを自分自身で説明できるなら、あなたのOKRプログラムはスムーズに成功していると言えるでしょう。



L (ラーニング)

PEELサイクルでは、学習が非常に重要な役割を果たします。このサイクルから教訓を得て、それを次回に生かすことができるという点で、 このプロセスに価値があると言っても過言ではありません。

文書化された学びのライブラリーに簡単にアクセスできます。

OKRプロセスで学んだことや、四半期末リフレクションを文書化したライブラリは、成功の証として、とても喜ばしいことです。

これは現役の社員だけでなく、新入社員のオリエンテーション冊子としても役立ちます。新入社員はOKRの履歴を見ることで、新し い役割を明確に理解することができます。失敗を経験して教訓を得るのではなく、その教訓が文書化されることで、同じ失敗を繰り返さないように事前の知識を積み重ねることができるのです。

重要な学びを共有するパブリックセッション

暦年で考えると、少なくとも月に一度は、学んだことや失敗したことを社内でオープンに共有できるような会議を持つべきでしょう。

失敗したことやそれをどう克服したかを共有することで、理解と学習の共同体意識が生まれ、他の人は他の人の提案や警告を利用して自 分の目標に向かって前進し、進歩することができます。

同じ失敗を繰り返さない

失敗したときにどのように反応し、どのように耐えるかは、その人のことをよく表しています。また、その失敗から学ぶことができるか どうかは、それ以上に重要です。OKRプログラムがうまくいっている企業は、社員の中に失敗を繰り返す人が少ないでしょう。社員同士がうまくいかないことや、その対処法を共有できれば、みんながより良い方向に向かうはずです。

失敗を繰り返さないということは、その会社のコミュニケーションが良好で、お互いに話し合ったり助け合ったりできるオープンな環境である ことを示しています。また、教訓をまとめたカタログを作成することで、一人の従業員が会社全体で共有し、全員が学び、改善することができ ます。

客観的で実行可能な四半期末のリフレクション

リフレクトとリセット のセッションを始めるときは、その四半期についての非常 に客観的で、行動指向のリフレクションがでなければなりません。主観的な意見でリフレクションを埋め尽くしたり、自分の四半期の評価に実質的 に貢献しない議論をしたりすることは避けたいものです。

リフレクションを明確にする。挑戦して失敗したときだけでなく、成功したときも明確にリフレクションしてください。リフレクションを明確にすることで、他の人がそのリフレクションを参考に することができます。

すべてのレベルにおいて、四半期の最終日までにリフレクトとリセットが完了していること

四半期末の目標は、毎四半期必ず達成する必要があります。このリフレクションには、時間をかけることが大切です。四半期末の1週間前や10日前に始めることを恐れないでください。

そうすることで、その四半期に何が良かったのか、どこが改善されたのか、また、KRをリセットするのか、それとも次の四半期に修正して継続するのか、熟考する時間を十分にとることができます。

これらの成功の兆候はすべて、健全で成熟したOKRプログラムに取り組んでいることを示す指標となります。PEELサイクルの各段階で、自分 のプログラムにこれらの特徴を認識することができれば、それは祝福すべき理由であり、野心的な目標を持って前進し続けることができます。

非常に成熟したOKRプログラムがあれば、OKR四半期はかなりうまく構成されます。成熟したOKRプログラムは、明らかに最初の四半期で は到達できないことを意味しており、到達するには23四半期が必要であることを覚えておくとよいでしょう。しかし、その四半期 がどのようなものであるかを視覚化することは素晴らしいことであり、そのビジョンがあなたをより早くそこに到達させるよう導いてくれるでしょう。

OKR導入を失敗させる20の赤旗

はじめに

プロフィットでは、OKRを実施するための独自のPEELアプローチを行っています。これは 、計画（plan）、実行（execute）、従事（engage）、学習（learn）の頭文字をとったもので、計画に戻るサイクルです。私たちProfit.co 社は、企業がOKR計画に取り組む際に、このサイクルを簡単に回すことができる機能を備えています。この計画、実行、関与、学習のサイクルは私たちが考え出したものですが、Profit.coのPEELアプローチと、何人かのOKRプラ クティショナー/コーチが推奨する他のOKR実施手法 との間には、多くの類似点があります。このアイデアを彼らに伝えると、即座に多くの人がうなずき、彼らのほとんどが自分のコーチング で似たようなものを使っていることを確認しました。



OKRは単一の活動ではなく、活動システムであることを認識することが非常に重要です。OKRの旅を考えるには、4の車輪を走る乗り物に乗っていると想像するのが一番です。OKRプログラムから最高の結果を得るためには、これらの車輪がすべて協調して作動する必要があります。

また、運転について言えば、私たちは時間をかけてより良いドライバーになっていきます。運転中に音楽を聴いたり、歌を歌ったり、運転 中に電話会議に出席したりすることができます。何年も運転していると、自分が運転していることに気づかなくなります。運転が習慣なります。



私たちは繰り返し行うものです。

卓越していると は、行為ではなく習慣です。

アリストテレス

この旅での問題に関しては、OKRの導入が失敗する原因となる問題とはあまり言わず、むしろこれらの4つの分野での赤旗と呼び、適切に対処する必要があると考えています。さもなければ、失敗した実装を手にすることになりかねません。

これらの赤旗の中には、OKRに特化していない一般的なものがあるように見えるかもしれません。しかし、これらはほとんどの場合、OKR に関連しています。直接的な角度がないその他のケースでは、OKRではその問題を解決できないことを知っておくことが重要です。すでに 述べたように、OKRはビジネスのやり方であり、あなたのビジネスを単純に持ち上げて全く新しい世界にシフトさせるものではありません 。



この4つの分野は、ほとんどのOKRプログラムで重要性が認識されているレベルによって、興味深い順序になっています。ほとんど の企業は、OKRの計画 に多くの注意を払い、実行には少しだけ注意を払い、 エンゲージメントにはさらに少なく、学習はほとんど無視しています。しかし、私たちの考、少なくともえではこれらはすべて平等です。OKR PEELサイクル の4つのステージは、どんなOKRプログラムでも大成功を収めるため に、すべて同じように注意を払い、強調しなければなりません。

計画のレッドフラッグ

プランニングは、OKRの最初のステップです。言うまでもなく、計画のない旅はどこへも行けない旅です。それゆえ、多くのOKR実践者 やソフトウェアは、計画を重視しています。実際、多くの企業がOKRの計画 をOKRの実践と同一視しているのを見てきましたが、これは絶対に正しくありません。プランニングを重視して、 OKRを実践していると思い込んでいる傾向があります。

多くの導入事例において、プランニングはOKRの最も成熟した側面であると考えていますが、プランニングの落とし穴を回避するために 、うまくナビゲートするために注意すべきレッドフラッグがあります。



OとKRの多さ、少なさ

理想的なのは、会社、部門、個人のそれぞれの目的に対する重要3〜5な結果を伴う目的3〜4です。これは一種の中間点です。一方では、目的の数が少なく、目的ごとの重要な結果の数も少ないかもしれません。一方では、目的の数が多く、各目的に対するキー・リザルトの数が 多い場合もあります。

• まず第一に、これはフォーカスの原則に反するものです。OKRの重要な側面の1つに「フォーカス」がありますが、OKRの数が多すぎると、フォーカスが 希薄になりがちです。そして、そのために集中する時間がなくなってしまうのです。
• さて、少なすぎるというのは集中力の問題ではなく、どちらかというとコミットメントの問題です。

KRはMECE(それぞれの条件がかぶらないこと)されていない または優先されていない

3〜5のKRを持つOKRがあれば KRを達成したときにオブジェクティブが達成されることを期待するでしょう。トラッキングシートやソフトウェ アではそうなっているかもしれませんが、実際にはオブジェクティブが達成されていないことに気づくかもしれません。KRは素晴らしく追跡されていますが、オブジェクティブは止まっているか、ほとんど動いていません。あなたの手元にある状況は、KRが包括的でないか、優先順位が ついていない か、その両方で あると言えます。

• 一般的に、KRを作ろうとすると、優先順位のついていないリストが出てきて、しかも完成していないことが多いのです。
• 必ずしもそうではありませんが、KRの計画が不十分なこのケースでは、トラッキングの問題もあります。たとえすべてのKRを達成し たとしても、結局はオブジェクティブを達成していないことになります。

OKRの未調整または誤調整

OKRが一致していないと、無駄な努力をすることになるかもしれませんが、必ずしもそうではありません。あなたは何度か戦略会議を行 い、企業のOKRを考えました。それは石碑のようなものです。次のレベルの部門は、会社全体がコーポレートOKRを達成するために何 を達成する必要があるかに基づいて、OKR を作成し、実施しなければなりません。そして、サブ部門のOKRは、そのように優先して作成されます。しかし、すでに述べたように、必ずしも上方にアライメントされていな いOKRもあるでしょう。 つまり、アライメントされていないこと自体は問題ではありませんが、アライメントされていないOKRしかない場合は、明らかに問題があります。

ずれたOKRは、混沌と混乱のシグナルです。明瞭な文化を促進することが重要です。アライメントは必要ですが、アライメントをとる「理 由」を見つけるような状況ではありません。アライメントがあると言うのであれば、それが明確に示されるべきです。2つのOKRを見れば 、多くの説明をしなくても、誰もがその関連性を見つけられるはずです。そうでなければ、認識された整合性は本当に邪魔なものにな ってしまいます。

• すべてが不整合であれば、明らかに問題があります。人や機能が異なる方向に走り回っている場合、アライメントの問題が発生しますが、これはOKRの 基本的な考え方の1つです。

依存関係にあるKRからの賛同が得られない

企業内のさまざまなビジネス機能は、企業の総合的な目的を達成するためにお互いに依存しています。組織が大きくなり、広がってくると 、依存関係がより顕著になり、コミットメントについて適切に交渉し、明確にし、合意する必要性が非常に高くなります。

つまり、あなたがOKRを達成するためには、他の誰かに約束を守ってもらう必要があります。彼らと事前に十分な話し合いを行い、依存 関係を明確に理解した上で、彼らが自分のOKRを完了する、あるいは適切なスケジュールを組むことを約束してもらう必要があります 。

• OKRを導入したばかりの頃によくある誤解は、「自分のOKRを入れれば、他の部門からのコミットメントが保証される」というものです。これには欠陥が あります。そのような保証はありません。他部門のコミットメントが得られなければ、自分のOKRにコミットして達成できるかどうか確信が持てません 。ですから、交渉プロセスを経て、コミットメントを確保する必要があるのです。
• 頼りにしている部署やチームのコミットメントを達成したら、そのOKRを定期的に追跡し、進捗状況や課題を把握する必要があります。

保守的なKR

これは、目標やキー・リザルトの数ではなく、目標やキー・リザルトの性質、つまり、OKRの質の問題です。それは、あなたが達成しようとしている目標の方が重要です。例えば、昨年は4000万人のユーザーを獲得し、今年は 1億人のユーザーを獲得したいと考えています。OKRを6000万人に設定したとしても、それは明らかに保守的なもので、2、3年で4000万人になったとしても、3年目に5000万人または6000万人になることはそれほど大きなことではありません。ですから、このような保守的なKRを防ぐための方 法を考えなければなりません。

• これは、明らかにストレッチの原則に反する行為です。企画会議では、サンドバッグ化に注意してください。この問題を克服する最良の方法は、アグレッシブ でありながら、現実的であることです。数字の「達成可能性」の裏には、論理があるはずです。希望や願望だけではダメなのです。

実行時のレッドフラッグ

それでは、OKRを実行する際に見られる5つの赤旗を見てみましょう。



チェックインの規律の欠如

その1は、チェックインの規律の欠如。これは些細なことのように思えますが、私たちが話を聞いたすべてのクライアントから報告されたナン バーワンの問題です。チェックの規律性は、クライアントがOKRの導入方法を尋ねる際に議論したい重要なテーマです。

人々はチェックインに真剣に取り組まなければなりません。時間通りにチェックインするだけでなく、以下のような適切なサポート情報を提供 しなければなりません。

• 何が達成されたのか？
• 成できなかったことは？
• その間、彼らは何を学んだのか。

つまり、単に数字を報告するだけではありません。適切な情報サポートで確認することが大切です。

• チェックインは習慣化しなければならない。組織は、これを習慣化することを約束しなければなりません。確かに、ソフトウェアのリマインダーは、チェックインを時間通りに行うために役立ちますが、チェックインが、廊下での非公式な会話から公式なレビューまで、会話の中の共通言語にならなければ、 組織レベルの「コミットメント」の問題が生じます。
• 質の高いチェックインが時間通りに行われていなければ、何が起こっているのか、何が起こるべきなのか、そしてどのように起こっているのかを実際に追跡できていないことになります。このような問題を抱えていては、OKRプログラムは軌道に乗りません。

不十分なリソーシング

ここでいうリソーシングとは、人だけではなく、あらゆる種類のリソーシングを意味します。あらゆる種類のリソ ースを理解し、分析しなければなりません。もし、必要なすべてのリソースが無限にあるのであれば、おそらくOKRは必要ありません。しかし、それが現実ではないことはわかっています。手元に何があるのか、どこに到達する必要があるのか、手元のリソースでどうやってそこに到達できるのかを理解することはとても重要です。

制約は必ずあります。しかし、自分が手にしているものを使って、行きたいところに行く道があるはずです。組織としては、お金をかけなけれ ばなりません。今年は4000万人のユーザーが必要だと言っておきながら、適切なツールやテクノロジーへの適切なアクセス、問題解決のため の適切なタイプの人材や量など、必要な投資を行わないということはあり得ません。

• すでに述べたように、 私たちが約束したところにお金を使わなければなりませんそうしないと、組織としてのコミットメントが疑われてしまうからです。

イノベーションの欠如

イノベーションの欠如は、特殊なタイプの「リソース」の問題と考えることができます。しかし、硬直したプロセスがイノベーションをシステムから排除している場合もあります。イノベーションの欠如は、文化的な問題、人材の問題、プロセスの問題などが考えられ ます。しかし結局のところ、革新的な考え方ができないということは、深刻な問題を抱えているということなのです。

優れたOKRは、自動的に人々をより革新的にするよう促しますが、部下が準備をしていなければ、「OKRはうちではうまくいかなかった」 とか「酸っぱい葡萄」のような状況になってしまいます。場合によってはなんとかなるかもしれませんが、ストレッチゴールには常に到達 できないでしょう。

• 実際にはトラッキングの問題はありませんが、チェックインが同じ場所で止まっているような状態になってしまいます。
• となると、ストレッチゴールは必ず失敗するようになります。ストレッチゴールをすべて達成できないのは普通のことです。しかし、どれか一つでも達成できない場合は、疑問 を持たなければなりません。リソースやプロセスに量的または質的な問題があるかもしれません。

未解決のボトルネック

ビジネスプロセスにはボトルネックが存在します。ボトルネックが解決されないことは、プロセスの大きな問題です。従業員は仕事 を始めようとしますが、多くの障害物やボトルネックに阻まれ、自分では対処できません。彼らが再び動き出すためには、誰か他の 人、経営陣や他の部署の助けが必要です。そして、これが実行を大きく妨げることになります。

• OKRの世界で経営陣が果たすべき重要な役割は、プレーヤーのためにフィールドを整えることです。遊びに適していないフィールドで、選手を遊ばせることはできません。従業員に “ストレッチ “をさせるときには、それと同じレベルのコミットメントが必要であり、それは、本当に従業員が虐殺されてい る状態を放置することではありません。
• ボトルネックは成果に影響を与え、ボトルネックに対処しなければ、OKRが行き詰まったままになってしまいます。

優先順位の変更

変化は世界で唯一の不変のものです。ですから、優先順位の変更は、それ自体はあまり問題ではありません。しかし、優先順位が変わった ことを認識せず、適切なOKRを再確認し、変更された優先順位との整合性を確保することは重要ですあるOKRに1ヶ月間取り組むかもしれません。そして突然、その四半期のあと2ヶ月はそれに集中できなくなるのです。なぜなら、より緊急性の高い、ビジネスに不可欠なものが入ってきて、そちらに時間を費や さなければならなくなったからです。なぜなら、より緊急性の高い、ビジネスに不可欠なものが入ってきて、そちらに時間を費や さなければならなくなったからです。

理想的な対処法は、優先順位の変更を反映した新しいOKRを作成し、現在取り組んでいるOKRをある種のバックログモードにして、必要に 応じて戻すことです。優先順位の変更を適切に認識し、それをサポートし、適切に処理され、追跡されるようにしていれば問題ないでしょ う。しかし、多くの場合、それらがきちんとOKRに反映されていないことが見受けられます。そうなると、「OKRプログラム は機能していない」という不適切な結論になってしまいます。

• 優先順位の変更は、最高レベルでなくても、次のレベルでの焦点の変更に直結します。これをよく理解し、対応しなければならない。
• 優先順位の変更を考慮しないと、トラッキングがおかしくなってしまいます。あなたのOKRは読まれていて、あなたのチームは、優先順位が高いと言わ れていることに忙殺されていますが、彼らのOKRにはそれが反映されていないのです。突然、あなたはチームがチェックインの必要性を考えていないことに気づき、チェックインの規律が失われます。そして、それがさらなる赤旗につながるのです。

エンゲージメントのレッドフラッグ

さて、3つ目の大きな問題として、エンゲージメントに関するレッドフラッグを見てみましょう。



ディシプリンの欠如

従来の目標設定プロセスの1番の問題点は何かと 問われれば、10人中9人は、目標を設定した後、運動のことを忘れてしまっただけだと答えます。それをいろいろなことのせいにすることはできますが、OKRでできないことはそれだけです。「よし、OKRを入れたから、今度は自分のことをやろう」というのは、ナシナシ、ありえません。

せっかくOKRを設定しても、それを無視して四半期や1年を過ごしてしまうのであれば、OKRを設定しない方が良いでしょう。先ほど、チ ェックインの規律について話しました。しかし、エンゲージメントの面では、OKRの所有者が懸命に働き、針を動かすことがさらに重要です。

• OKRや誰かが出すはずの成果に対して、コミットメントの問題があるかもしれません。しかし、あなたはきっと心配事があるはずです。
• しっかりとしたトラッキングプロセスとシステムがあれば、この問題は早期に表面化し、修正することができます。

頻繁なレビューの欠如

お気づきかもしれませんが、これらの赤旗は、通常の活動システムで見られるように、相互に関連しています。少なくとも週に一度、 OKRのレビューを頻繁に行えば、他の赤旗の多くは自動的に消えていきます。逆に、定期的にレビューを行わないと、他の問題の多くが 増幅されてしまいます。

OKRの進捗状況を毎週のように定期的に確認し、次のレベルの人にも同じことをするように促すマネジメントプロセスがあれば、OKRプログラムは急上昇し、ビジネスの成果を目の当たりにすることで、OKRを習慣化するためのモチベーションが高まります。

• ほとんどのマネージャーは進捗状況をレビューします。ただ、OKRがレビュープロセスの一部であることを確認してください。私たちの経験では、これが OKRプログラムの運命を決める唯一の最も重要な要因です。
• 私たちは、お客様がスプレッドシートやKPIダッシュボードを使って重要な数字を確認しているのをよく見かけます。これは理にかなっています。OKRをレビュープロセスに組み込み、これらのスプレッドシートやダッシュボードを、OKRから得られる重要な数値のバックアップとして使用すれば、驚くべ き結果が得られます。先に述べたように、他の赤旗の多くは消えてしまいます。

事実確認のレビューではなく、障害発見

頻繁に行われるレビューでは、主に定量的な側面に焦点を当てることをお話しました。ここでは、レビューの質的な側面について考えてみ ましょう。レビューを行う方法はたくさんあります。OKR実施 の観点からは、ストレッチをする ことが推奨されます。しかし、レビューのプロセスを問題や指弾にしすぎると、雰囲気が悪くなり、サンドバッグ文化を助長することに なります。

レビューでは、ボトルネックや依存関係、その他の制約を特定して取り除くことに焦点を当て、チームが乗り切って前進できるよう にします。リソースの不足を特定し、その不足を認識するか、解決するのを助ける。そのためには、より多くの事実を見つけ出し、どう すれば解決できるかを考え出すことが必要だと思います。

• OKRプログラムを成功させるには、問題解決に焦点を当てた良質で短いレビューが最適です。
• あなたのレビューのトーンは、人々を反発させ、サンドバッグモードにしてしまいがちです。ポジティブで励ましに満ちたトーンを維持しましょう。

成功を祝わないこと

ポジティブな文化を作りたいですよね。進捗状況についてパフォーマンスの会話をするときは、いつでも緊張するものです。では、どう すればポジティブな文化を作ることができるでしょうか。そのための簡単な方法のひとつが、小さな成功を祝うことです。

週の初めや大きなミーティングでは、大きく前進した重要な結果を祝うことで、他のグループのモチベーションを高め、KRを達成 している人には大きな自信を与えることができます。達成者の努力を認めれば、全員のモチベーションが上がり、結果が注目されるという事実が強化されます。

• レビューの前にOKRから主要な達成事項をメモすることを習慣化し、レビューを達成事項から始めましょう。

チームからの十分なサポートが得られない

OKRを所有する社員について、そしてレビューについて話しました。今 度は、チームの残りの部分について話しましょう。もちろん、経営陣やKRオーナーが関与することは重要です。しかしKRを達成するためにKRオーナーをサポートすべき他のチームメンバーがいれば、その人たちは全体の方程式の中で重要な役割を果たすことにな ります。サポートチームが自分の役割を理解し、OKRを確実に達成するためにその役割を果たすようにする方法を見つけなければなりません。

• OKR達成のために脇役が果たすべき役割を理解し、まず彼らのコミットメントを得て、彼らが提供すべきものを完全に理解するようにすることが重要です。

ラーニングのレッドフラッグ

課題や潜在的な問題のカテゴリの最後の領域は、学習に関するものです。学習という分野は、多くのOKRの実施例では強調されていません 。彼らの多くは、”ああ、OKRを設定して、それを達成した “と考えていま す。これでいいのでしょうか？このセクションでは、学習の赤信号を見てみましょう。



学習よりも成果を極端に重視する

アチーブメントを重視してはいけないと言っているわけではありません。アチーブメントは非常に重要です。しかし、達成度だけを重視し 、学習を完全に無視してしまうと、問題が発生する可能性があります。

KPIの値をXからYにすることを目標にしました。しかし、四半期末にはXで止まっています。針が動いていないか、ほとんど進歩していな いのです。しかし、Yに到達するには100の方法がありますが、様々な70方法を試した結果、ほとんどすべてがうまくいかなかったことがわかったはずです。それはとても良いことです。これを制度化して、他の人がそこから学べるような方法を見つけられれば、あなたは進歩していることになります。組織全体として、その学びの恩恵を受けられるようにすることが非常に重要なのです。

• 結果は素晴らしい。しかし、目標とした結果が得られなかった場合、その理由を理解したいものです。その努力と試みが誠実なものであったと確信できる 限り、あなたはチームに学びを記録し、共有し、その学びを次の機会にKRを達成するために活用することを奨励すべきです。

学習内容を記録する体系的な方法がない

KRの進捗記録の一部として、自分の学習内容を記録することができるはずです。学習内容を記録する体系的な方法がなければ、どうやってそれを共有し、学習していくのでしょうか？

• 学習ログはとても重要です。誰もがアクセスできる集中管理された学習ログがあれば、OKRプログラムの成功の鍵となる学習の文化を促進することができます。

学んだことを共有する公式な方法がない

ラーニング・ログがあるということは、学んだことを正式に共有する方法を持っているはずです。適切な同僚と学んだことを共有する 良い方法を持っているべきであり、彼らはあなたの学びを協力して明確にすることができるはずです。彼らは共有した教訓から学ぶことができるはずです。

• 成功、失敗、失敗からの学びを共有するために、適宜、知識共有セッションやブラウンバッグセッション「昼食時のディスカッション」を推進しなければなりません。失敗しても大丈夫 」という文化を作るのはとても難しいことです。学んだことを共有することを促進することで学習を認識することは、その文化を確立するのに役立ちます 。

学びを共有することが評価されない

成功を祝うことと同様に、学習を祝うべきです。学習内容を記録し、共有する努力を認めなければ、従業員は学習内容を記録し、共有するモチベーションを得られないでしょう。

学びを共有することを容易にしなければならない、特に失敗については。学習と共有を促進する優れたプロセスを確立する。学習を共有し た人を評価する。失敗を認めるのはとても勇気のいることです。「私は39回挑戦して、39回とも失敗しました」と。しかし、人々は安心し なければなりません。組織は、そのようなことが受け入れられるだけでなく、何らかの形で認められるような文化を作らなければなり ません。

明らかに、失敗で会社を作ることはできません。つまり、もしあなたの会社に失敗したOKRしかないとしたら、それは問題だということです。そ こで、OKRの組み合わせについて、しっかりと計画を立てる必要があるのです。ストレッチOKRの中には、不確実性の高いものもあります。その ような場合は、学習が次のサイクルに反映されます。一方、不確定要素が少なく明確なものは、明らかに達成レベルが高くなります。もちろん、 学習はどこにでもありますが、達成レベルは、より明確なOKRの方が高くなります。そして、チームの一部が不確実なOKRに取り組んでいる間に 、ビジネスを前進させることができるのです。

• 共有を促進する報酬プログラムを確立する。継続的に学習する組織であれば、OKRサイクルは改善され続けます。

学習内容を計画に反映させるための構造化されたプロセスがない

あなたの組織はこうありたい

1. フォールトトレラント
2. フェイル＆リカバリー・ファスト
3. 過去の失敗を繰り返さない

どうやってそれを確保するのか？学習したことを計画に反映させる、構造化されたプロセスを通してです。学んだことは、次のサイクル を計画する際に考慮に入れなければなりません。普及プロセスは、毎週のレビュー、学習内容を共有するブラウンバッグセッション「昼食時のディスカッション」コンサルタントによる監査、その他適切な方法で行うことができます。

• 学習を制度化し、その学習を次の計画サイクルにつなげるために、時間と資源を確実に配分してください。学習に専念してください。

結論

冒頭で述べたように、これらの赤旗はあくまでも旗です。これらのフラグに気付き、その存在を認識し、必要に応じて対処する必要があります。そうすれば、達成、関与、学習を促進するOKRサイクルができあがります。